过去，高级业务主管往往将技术和IT的工作重点委派给专家来处理，但是这种情况正在迅速改变。最近，麦肯锡的专家Krish Krishnakanthan和Gayatri Shenai发表了一篇文章，该文解释了为什么现在必须将技术投资作为公司级战略计划的一部分。Krish Krishnakanthan是麦肯锡北美地区应用程序维护和开发工作的领导者，他专注于高科技和金融服务领域，Gayatri Shenai帮助客户在战略，数字和运营的相通处推动变革。
Sean Brown：为什么首席执行官需要更加积极地参与技术议程的制定?
Gayatri Shenai：过去数年，首席执行官和董事会一直在谈论网络安全方面的难题如何使他们夜不能眠，或者一次生产更新将如何消耗掉大部分IT预算。有一位首席执行官告诉我，员工抱怨最多的事情就是服务台等待时间过长或互联网连接质量太差而带来生产力方面的难题。客户服务部门则抱怨电子商务延迟问题或产品购买界面不够直观。这些只是董事会和首席执行官如何逐渐意识到技术如何改变公司绩效轨迹的几个例子。
Sean Brown：业务主管和技术团队之间是否进行了充分的沟通和协调，以确保IT部门能够满足业务需求?
Gayatri Shenai：当我向首席信息官及其直接下属提这个问题时，我经常听到这样的回答：“这确实管用，但我们感到自己有点被低估了——就像机场的保安人员一样，只有在排长队或有危险物品通过时才会被注意到。但是，当我问首席执行官和业务部门负责人时，他们告诉我：“我希望我们具备更高的敏捷性，更重要的是，我希望自己了解IT企业所面临的各种难题，这样我就能帮忙解决这些难题”。企业领导者并不完全了解IT及其为何IT工作这么耗时。
Sean Brown：这次疫情大流行使其中一些分歧成为焦点，因为技术不仅对保持公司运营至关重要，而且当前的危机加速了企业向数字商业模式的转变。这是否使首席执行官将注意力集中在技术问题上?
Krish Krishnakanthan：我认为冠状病毒(COVID-19)揭示了企业 技术的真实能力。我的意思是，技术革命近在眼前。客户的喜好发生了变化，人们越来越习惯于技术。推动变革的不仅是一种特定的技术，而且是许多技术齐头并进。5G加快了网速，数字设计正在帮忙打造卓越的客户体验。同时，整个价值链中发生的变化正在导致商业模式发生重大颠覆。
由于这些因素，风险增加了。对首席执行官而言，推动技术议程与推动财务或公司战略一样重要。有一位首席执行官最近向我表示：“我们不允许不懂财务的人经营公司”。技术在未来也将变得同等重要，因此首席执行官要像精通财务或销售一样精通技术。
Sean Brown：首席执行官应注意哪些关键技术问题？
Krish Krishnakanthan：他们要关注三个基本要素。第一个要素是重塑技术所发挥的作用。它仅仅是被动处理订单还是为增长铺平了道路？在过去的几年中，首席信息官也许寸步不离董事会，但他们的职责其实是为业务战略提供支持。如今，以技术为主导的战略将发挥更大的作用，也就是说，如果你要发布基于技术的产品，那么你需要能够充分利用这一点的技术。这是一个以技术为主导而非仅仅由技术提供支持的商业策略。
第二个要素是重塑技术交付。如今，这样的好日子已经一去不返——企业提出各种要求，然后技术小组及时开发产品，因为该产品在发布时可能已经过时了。现在的重点是与客户展开合作。
最后一个要素是使你的技术基础与时俱进。我认为你不能完全适应未来，但是，你今天所做的决策到底使你前进还是倒退了呢？确认这一点非常重要。例如，你现在如何处理云或微服务？
重塑技术的作用主要关系到企业的文化。如果你的IT组织只抱有被动接单的心态，那你要对它说：“现在由你说了算”，这是一个十分困难的心态改变。冰冻三尺非一日之寒。重塑技术交付关系到工作得以完成的机制，而使基础与时俱进则需要大量资金。因此，每一个载体解决了问题的不同维度。
Sean Brown：这三个维度需要首席执行官做出什么样的决策
Gayatri Shenai：Krish所说的是三个载体，在这些载体中有十个关键因素，这些因素需要根据你在企业中所做的工作来进行编排。我将提及一些公司最难应对的事情。首先是制定具有技术前瞻性的业务策略。许多IT职能都在努力使其工作重点与业务的工作重点相匹配。许多公司先制定业务战略，然后再制定技术战略。这已经不管用了。实施一个具有技术前瞻性的业务战略(即将技术战略集成到业务战略中)是十分重要的。这方面做得十分出色的客户会将首席信息官这一职责整合到战略业务讨论中，因此首席信息官不再是后台职能，而是业务部门和首席执行官领导团队的完整组成部分。
我要讲的第二个载体是用户体验和设计思想，或者以用户为中心。当你问：“你们敏捷吗?”大多数企业都会说“敏捷”，但是当你进行深入了解时，你会发现它们其实并不敏捷。Steve Jobs常常引用Henry Ford的一句话，那就是，如果他问顾客想要什么，他们会说需要更快的马而不是汽车。人们常常不知道自己想要什么，直到你向他们展示时才明白。设计思维就是这样一个概念，你需要从用户的角度考虑恍然大悟的喜悦，而不是考虑工程团队能够轻松设计的东西。然后，你必须先通过用户对产品进行验证，然后再将其投放市场，不断进行测试，获得反馈和完善，而不是采用瀑布式方法，即先收集用户评论，然后直到产品发货并且发现产品不能完全满足他们的需求时才与用户沟通。
第三个要素是用顶尖人才取得卓越成就。为了节省成本，传统的IT很大程度上已经外包出去，以至于大部分开发和工程工作都由第三方供应商完成。如今这个要素也不管用了。成功的公司的技术职能将创新看得比节约成本更重要，它们会打造一流的员工队伍为未来做好准备。许多公司认识到，由高水平工程师组成的小型团队的工程文化对其成长至关重要，因此人才战略正在发生变化。这些公司正在投资以保障这些资源——不仅是招人，还有适职和留人。
最后一个要素是灵活的业务支持架构。大多数企业都为老化的应用程序的核心基础架构所困扰。添加特征和功能很麻烦，昂贵且费时费力。这些公司需要转向灵活，可扩展的软件基础，从而使IT团队能够快速有效地将产品推向市场。
Sean Brown：当前的危机是否导致公司在其中一些剧本中采取行动?
Gayatri Shenai：就Krish而言，我认为这次疫情大流行已将技术功能提升了许多。大多数公司几乎是立即实施在家工作的举措，它们费了九牛二虎之力才能为员工提供基础设施，但是大多数组织都能够做到这一点。在疫情大流行期间，敏捷工作或敏捷的大规模软件交付变得更加流畅，因为你是在小型团队中工作。此外，公司几乎在一夜之间采用了Zoom或Teams等云模型，因此这也加快了向下一代基础架构的过渡。这就是为什么我们将其称为技术革命：技术展望型业务战略的方方面面都变得越来越重要。在数字用户体验方面，它们已经经历了五到七年的加速。
Sean Brown：你发现首席执行官最近最关注的三个载体中的哪一个?
Gayatri Shenai：我的许多客户都在重塑技术交付并不断与时俱进，后者不仅仅体现在重塑技术的作用方面。他们以这样的提问开始，我该如何重塑交付方式?如何确保我能以更快的速度发展?如何创建一个使我更加敏捷并提高技术组织的信誉的架构设施?
Sean Brown：早在2019年你就对首席信息官进行了调研，以试图了解他们对其企业在这三个方面所取得的进展的感知并将其与商业领袖的回应进行了比较。你是否发现两组回复之间存在较大差距?
Krish Krishnakanthan：在众多IT团队中有56%的人说：“我们正在重新设计运营模型，正在重新构想技术的作用”。但是，如果你问不是从事IT的管理者，他们会说：“我们仍然受困于同一个地方”。在重塑技术交付时也会遇到类似的两分法，即IT认为自己正在做的事情与企业感受和体验到的事情。体验这个词十分重要，因为它是感知与现实之间的对比。平衡计分卡可能会指出你全年只停运了一次，但这次停运的时间很长，足以让整整一年的利润荡然无存，如果你经营的是零售业而且是在感恩节的前一天停运，情况尤其如此。因此IT和企业需要共同努力。
Sean Brown：但是，正如你所说，过去的协作往往没有效果。首席执行官应该提出什么问题来确保技术方面的付出能够推动该战略?
Krish Krishnakanthan：关于技术的作用，你要问的问题是：如何在各个级别上做出技术决策?我们如何最大程度地利用技术投资的价值?许多组织都有吱吱叫的轮子先上油的说法，这句话的意思是嗓门大的人会得到更多的预算，而不是讲这样的大道理：“我们需要在这五个领域进行投资”。先进的企业将预算分为三个部分：经营业务所需的资源，开展以净现值衡量有利可图的项目的条件以及下战略性赌注的领域。这些赌注可能占预算的5%到10%(如押宝研发)，为你的未来下注是十分有必要，因为这使你能够超越竞争对手。
关于技术交付，你必须问的问题是，我们如何创建一个高度以工程为主导的企业?关于让基础与时俱进而言，我会问，我们对安全性给予了多大关注?还有一个问题与人工智能有关：我们将人工智能应用于业务决策中，但是基于人工智能的技术决策占了多大比重呢?
如果你努力实施了这些载体，那么你将改变IT组织，使其从成为服务提供商转变为业务，再在战略和创新中扮演中心角色。孤立的业务和IT团队将转变为可以快速交付产品和服务的集成商和数字团队，你将从专注于易于创建的产品转向以客户为中心的产品。
Sean Brown：正如你前面提到的，有些公司正在冒险对其技术基础设施进行改造，以使其业务为未来的增长做好准备。其中一些过渡可能非常棘手，特别是大举迁向云端。你能否分享一些建议，告诉大家如何高效地做到这一点?
Krish Krishnakanthan：云迁移由于多种因素而变得十分复杂。一是云本身涉及非常困难的经济因素。如果只是进行“重新托管(lift it and shift it)”，那么这除了有可能提高可靠性之外不会带来太多经济利益。为了充分利用云的优势，你往往不得不重新设计应用程序的架构，而这需要大量投资。我渐渐见证到云在我的客户的企业中起着重要作用，但只有一小部分客户做了迁移。
Gayatri Shenai：我发现，许多展开了云计算之旅的公司都举步维艰，因为他们并没有在业务案例方面开展工作以了解将他们所能发掘的价值以及如何迁移应用程序。许多人都处于旅程的早期阶段，他们进行试点项目并发现了一些真相，这一切都很顺利，但是从小组内部的试点项目过渡到整个企业是一个重要的里程碑。
Sean Brown：进行了这些过渡的人员如何成功地管理流程?
Gayatri Shenai：分享一些例子可能更有用。有一家全球性制药公司曾设法将IT成本降低到历史最低水平，但它仍在努力以适当的速度向市场提供技术解决方案。其首席执行官根据与一流公司的比较和行业标准启动了一项评估，以此来了解自身IT和数字职能的成熟度。这位首席执行官最终确定五个至关重要的要素。团队将每种技术与他们的策略和优先事项进行对比，以了解哪些技术将在这些战场上发挥最大的作用。然后，他们研究了哪种技术的组合能对整个业务战略产生最大的影响。我喜欢这个例子有两个原因。第一，它显示了首席执行官如何影响和制定“灯塔计划”，因为这成了示范组织其余部分运作方式的先驱。第二件事是，他们只专注于五个要素，以避免自己招架不住。他们从三个载体中做选择，这是致胜之道的重要特征。
另一个例子是一个即将结束五年旅程的企业。该公司在转型的不同阶段拉动了每一个杠杆，历尽过去整整五年。真正有趣的是付出的程度。Krish认为没有多少企业大举迁向云端。而这是其中一个例外：他们有85%的新应用程序已迁移到云端。在从试点到实际扩展工作量方面，首席执行官发挥了核心作用。
我在本次对话开始时提到的首席执行官是另一个例子，他认为，IT往往被视为昂贵，效率低下并且业务价值不太明确。他十分善于对自己要采取的步骤进行战术谋划。首先，他让IT在组织中发挥战略，具体做法是邀请首席信息官加入领导团队并确保他们能够亲身体会业务部门的抱负，以便他可以更好地就这个问题出谋划策——如何为这些抱负提供支持。尽管这为意见交换留出了余地，但这也表明首席执行官重视IT组织与其业务部门领导团队之间的交叉协作，而这在鼓励协作方面具有涓滴效应。该首席执行官还意识到，许多有趣的技术并不是由内部员工实现的，因此他们重金聘请了世界一流的技术人员。这是他首先要传达给全体员工的内容，“我们将加强技术职能并在内部组建技术娴熟的工人。”
Sean Brown：随着技术的作用与日俱增，你认为首席信息官职责的提升和扩展会是大势所趋吗?
Gayatri Shenai：这又回到了心态这个论点。该客户不仅提升了首席信息官的作用，而且使IT成为董事会级别的讨论主题。传统上，这并不会发生。如今，IT必须成为业务战略的一部分，而不是与之脱节。你的业务战略是赋能技术并通过技术来完成交付任务，这样的视角与其说是战术上的转变不如说是心态上的转变。
