事实表明，许多数字技术投资尚未达到企业高管对价值的预期，但可以通过一些措施提高回报率。本文介绍了让数字技术投资带来收益增长的4个措施。
企业在科技上的投资越来越多，如何同时实现收益增长?音频：00:0005:13
自从2018年以来，很多企业的首席执行官一直在增加对业务数字化和信息技术的投资。但是在当前经济不景气的情况下，他们逐渐失去耐心。他们希望现在就看到这些投资带来的收益。对首席信息官来说，坏消息是，展示切实的成果是一项重大挑战；好消息是，有4个措施可以让它变得容易。
对于许多首席信息官来说，展示IT的业务价值仍然是一件困难的事情，这一点可以从客户对建议的持续需求中看出。但在当今日益恶化的经济条件下，首席信息官的要求越来越高，他们从技术投资中寻求企业“数字红利”的证明，而不仅仅是孤立或间接的利益。
什么是数字红利?
首席执行官们预计，数字技术将加速经济增长，超越以前由人员和机器所能实现的增长。那些人们所说的“数字红利”将来自于用先进的数字技术增强物理世界。例如：
- 数字化实体资产，创造智能产品和服务。
- 数字化互动渠道，如移动应用和电子商务。
- 数字化的业务能力，例如通过非触摸界面“给客户结账”。
在当今经济衰退的环境下，“数字化”战略尤为关键，首席执行官们希望尽早实现数字红利。然而，许多企业仍在解读“数字化”对他们的业务或使命意味着什么。
首席信息官确保数字化红利的四个措施
对于想要确保数字红利的首席信息官来说，准确了解预期的财务结果是四个关键步骤中的第一步。
(1)步骤1：优先考虑正确的数字项目
根据Gartner公司的调查，大约一半的数字化项目没有达到首席执行官或高管的预期。大多数都需要很长时间才能完成，或者需要很长时间才能实现价值(或者两者兼而有之)。
最大的障碍与人员和组织问题有关，如孤立行为、人才缺口、变革阻力和领导力不足(人才短缺加剧了这些问题)。为了克服这些障碍，并加快对企业财务产生最大潜在影响的举措，首席信息官需要结成联盟。
根据对最高或最低收入的潜在影响，对正在进行的计划进行优先级排序。为了保护这些优先项目的资源，暂停影响较小的项目。
(2)步骤2：创建结果驱动的指标层次结构
问责制是提供数字效益的关键。然而，许多企业缺乏可见的、明确的指标来监视进展和实现。缺乏这样的指标可以让领导者逃避对糟糕结果的责任。
首先，首席信息官应该确定基于业务绩效的指标，并与适当的负责任的领导者合作，确认“改进”意味着什么以及如何衡量它。例如，如果首席执行官的目标是提高利润率，那么首席信息官可能会优先考虑一个专注于改善客户和客户体验的计划。首席信息官的第一步是与首席营销官澄清成功是什么样的，也就是应该进行什么样的改进来实现利润率的提高。
接下来，确定正在进行的所有其他计划，这些计划将共同促进预期的业务结果和财务影响。创建一个可视化的指标层次结构来显示每个指标的贡献。层次结构中下面的度量是间接的。这提供了对哪些计划产生期望的结果的可见性，以及谁对价值流中的每个贡献活动负责。
(3)步骤3：为业务主导的融合团队提供IT人才
在确定了具有高影响力的计划之后，一定要将关键的数字人才部署到更大的机会中——特别是那些由业务主导的融合团队致力于实现的项目。IT组织内部的思维模式通常是在解决方案交付的许多方面单独行动。然而，实现共同的目标或愿景需要IT专业人员和业务专家(包括业务技术人员)的一系列能力。
企业需要获得民主化获取技术、专业知识和数据的优势。使他人能够作为生态系统的一部分参与提供数字解决方案，打破战略伙伴关系的心理和官僚障碍。
通过向业务主导的融合团队提供IT人才来建立伙伴关系，也为将业务的主题专家集成到IT主导的融合团队打开了大门。这为以内部为中心的计划增加了业务视角，并在IT团队中提高了业务敏锐度，同时也加快了融合团队本身的影响。
(4)步骤4：采用非常规的人才培养方法应对人才短缺的挑战
尽管面临经济衰退的威胁，但对数字人才的竞争依然激烈。许多首席信息官面临预算紧缩，无法雇佣足够多的员工或支付外包费用来加速数字创新。现在是考虑采用非传统的方式获得数字技能的时候了，特别是对于优先级较低的内部项目。
当关键人才为高优先级的行动做出贡献时，可以使用非传统的人才库，例如通过学生和零工来补充必要的但无差异的业务能力。
利用非常规的人才可能需要额外的时间、监督和培训，但通常能够以较低的成本实现(如雇用实习生)。此外，如果能够保留知识产权，初创企业可能愿意为公司开发资产。
总 结
- 首席执行官们越来越希望从技术投资中看到最高和最低收益。
- 实现“数字红利”意味着加速增长，超越以往依靠人力和机器所能实现的增长。
要实现“数字红利”，首先要知道要实现的财务结果。然后，从企业影响的角度讨论数字，将数字人才部署到高优先级的项目中，以加快产生影响的时间，并打破固有思维来填补人才缺口。
