D1net观察：随着技术的发展以及市场环境的变化，越来越多的企业开始把一些IT业务外包出去，随之，在这其中也经常会有一些问题出现，即使没有出现，也潜隐其中。如果一份外包合同没有涵括既定及持续的治理、经过细致商谈后并书面记录的权利，其实施起来将面临风险，极可能发展至超乎预见的境况。接下来就看一下国外企业在IT外包方面的实战经验。
IT企业花费很大精力去规划他们的外包合同，但这些协议并不能保障尽如人意的产出。律师事务所Mayer Brown芝加哥办公室合伙人及技术交易实践负责人Brad Peterson目睹多次这样的情况，他认为：“时间和金钱都花费在攥写合同上了——其实这就是一大笔钱。合同里也创造了大量潜在的价值。”
当所有的项目交付给没有参与合同制定的供应商管理团队时，其常不能理解其中的正反含义。“这可以理解。合同常常非常复杂并令人困惑，通常会按照通晓技术知识的程度或者是否更擅长处理关系来选择客户关系经理，而不是基于他们对执行合同的经验或者知识来选择。”Peterson这样说道。
管理项目的专家们往往不了解他们的行为或者沟通会如何影响其公司的合法权益，这可能会导致一些问题和纠纷。“处理好这些可以让你在谈判中受益并且避免损失。”Peterson认为，纠纷可能更难解决，那些不太昂贵的诉讼需要面访无数见证人，并且需要处理数千个邮件来了解到底发生了什么?谁来承担责任?
IT外包的真正价值是通过积极的治理来达成，不仅仅是指那些正在运营的项目，也包括客户和供应商之间的交流和互动。“合同签署之后，保护合同的价值实际上就是推动供应商去实施他们的承诺。”Peterson这样说道，“并且及时止损并弥补错误。”律所Mayer Brown 芝加哥办公室的两位诉讼合伙人Peterson 和Robert Kriss最近分享了一些关于合同签署后如何治理IT外包合同的最佳实践。
1.控制沟通交流
如果在合同中客户方未被指定的某位人士，在实施项目的最开始给服务供应商发布信息申明已经授权指定一位职员，其可以代表该客户发言。IT服务供应商很机智，如果他们希望改变某种方式或者通过某份文件，他们将找到看上去最合适的签署对象。通过指定一位发言人，“当级别较低的人被供应商接触并要求去批准一项流程手册时，你可以避免影响到合同那些无意但是无益的变化，例如终止改变各方的义务。”Kriss还认为：“书面申明谁将代表和约束客户，这样表达会更为清楚，其也可以建立良好的关系并避免误解。”
指定客户代表能使IT企业更佳掌控信息传递，更遵循合同，并且避免因为沟通或者信息缺乏而导致的模糊性和不确定性。当纠纷产生的时候，仅仅需要审核一个人法律相关的沟通电子邮件，而不需去看所有相关人员的电子邮件。
2.要求供应商记录需求和投诉
在许多外包场景中，客户唯一的义务是付款。但IT并不是这样，服务交付和交互也需要客户的贡献或者合作。“客户往往会有义务，如果客户不执行这些义务，其可能会作为今后绩效不佳的借口。”Peterson说。
无论如何，当IT外包供应商对客户有需求，或者将客户绩效不佳作为其未尽义务的借口时，强制供应商将该事件记录下来并保存所有的问题日志就变得非常重要了。
对合同所规范的相关事项需要日志记录显示需求和响应。
3.尽早阐明相关术语条款
尽量清晰、完整且精确地书面记录项目的交互是非常重要的。当合同里没有清晰着墨指定的项目或者情形下，客户需要尽早做书面申明。“这是达成协议的最好时机，因为合同各方在这时均倾向于积极合作。”Kriss说道。
如果更细化项目的细节不能在协议主体中明确标示，则需要书面记录摘要，明确各方的职责，并且在开工之前每个人都需签署确认。“如果有书面的申明记录，也就意味着类似的外包关系场景变得更佳”，Kriss认为：“这非常重要。”
4.即刻发出违约通知
Peterson目睹了很多面临外包关系困境的客户，但是并没有任何记录标明这种情形，客户们大多认为给供应商发出违约通知可能会造成紧张或相持的不良局面。这其实是不对的。客户应该在第一次发生状况的时候就发出书面违约通知或者失败通知，之后每发生一次都需重新发送。“每个公司都需要如此规范化地实践。”Peterson这样认为，做这件事不能以激化矛盾的态度来处理，得有理有据有礼貌。“如果你能建立这种模式，尤其是能够对某人以一种适宜的态度去发送清晰但有用的通知，你将创造一个更好的局面。”
如果所有的客户员工应该接受指导，当他们认为服务供应商可能违约需要进行互动沟通的时候，他们必须告知指定的客户代表。指定的代表可以和法务确认后决定是否发出违约通知。没有书面记录，IT企业可能丧失终止该合约的权利。“法官、陪审团和仲裁员可能得出这样的结论，如果发生违约的情况不算过于严重，不必攥写一个书面需求，那么可导致终止合约的特定违约项则不应晚于其被展开独立评估之时被界定，亦不能晚于协同其他违约责任被评估之时被界定。”
5.不要亲自做供应商的分内工作
当一个项目步履蹒跚时，例如供应商有点掉线，或者系统绩效不佳的情形下，客户可能倾向于自己先去把工作完成了。无论怎样，如果客户没有书面警告服务供应商就开始那样做，并且核算费用的话，很有可能会令其账款问题陷入僵局。
在发出违约通知后，并给服务供应商机会去弥补过失之前，IT管理层不应该派遣员工去实施本应由供应商来完成的工作。“这才公平，公平也正是诉讼解决方案场景里最重要的部分。”Kriss说道。通知应该申明如果供应商不能够在既定时期内改善绩效，客户将就此问题采取逐步行动，将向供应商收费或者减少对供应商的支出来挽回成本损失。同时如果产生诉讼还需提供预估的成本金额来支持可能的案件报销。
6.寻求双赢
很多案例中，IT服务供应商在某项违约中某种程度上倾向于冲销一个信用度，这给关系经理提供了一个未来的豁免机会。他们可能希望用一个绩效信用可以冲销未来某个关键时间点更大的可能过失，或者某违约可以进行追述根源分析，来描述表明问题已经被解决。这种方法“增加了成功产出的变化性，同时也能基于信任和相互理解的基础上建立关系。” Peterson这样说道。
7.尽早并经常和法务沟通
如果已有不明确的地方，那么需要起草一份清晰的书面记录，这可以有效保护IT公司在合同中的权利，并且“律师总能去发现证据并指导如何在法官或者评审团面前展示相应的文件。”Kriss表示：“他们能非常有效地去创造证据，来助力调解或者诉讼。”
律师们能够发现在合同中表面看起来并不明显的权利，并且帮助客户解决问题。当某合同可能具有潜在的违约诉讼，例如供应商要求一些合同规定工作之外的费用，或者修改主体协议的时候，找一位律师来帮助就非常有意义了。
合同治理的目的就是阐明
合同治理的目的就是提供清晰的申明阐述。“越清楚的阐明会带来更佳的确定性，例如如何解决争端。”Kriss说道，“阐明增加了合同双方能够解决问题并避免诉讼的可能性，如果因为某种原因不能做到，记录将非常明晰并降低诉讼成本。”
Peterson认为这些建议的治理实践相对更容易实施，如果深思熟虑地实施后，就不会是对抗服务供应商，而是减少误解并保持相应的关系。
