**李通 擎朗机器人创始人
师从中科院院士、IEEE Fellow程时杰教授，曾在微软亚洲工程院 Incubation Team，参与微软机器人操作系统项目 Robotic Studio 软件开发。公司成立8 年，一直从事机器人产品研发和销售，有长期机器人产品销售盈利经验。 **
读各种新闻报道，刷微博头条，世界仿佛已经进入智能时代。各式各样的机器人层出不穷，智力也相当感人，特别在一些综艺节目上，几乎已是强人工智能的表现了。
但真正观察我们的生活场景，实际普通人见到的却没几个。因为概念好实现、营销噱头好包装，但机器人要实现真正意义上的商业化应用，却要跨过千难万坎。就好比车展上看到的概念车，与实际买到的量产车永远不一样，道理相通。
不光我们普通人是外行看热闹，当初创投圈也有很多人对服务机器人产业错判了形势。擎朗机器人创始人李通回忆说，大约是2015年整个人工智能火起来以后，一开始大家对服务机器人都抱着很高的期待和热情，认为这事儿做起来特别简单。
甚至有投资人跟他说，现在有这么多人在做服务机器人，意味着技术马上就不重要了。顶多再过一年，就要进入拼销售、拼渠道关系的时代。
可后来等了2、3年以后，才发现服务机器人的爆发远没有预想那么快，大多产品仍停留在PPT或停留在Demo机上。因为从技术成熟度、核心元件的稳定性到产品的实用性，以及供应链和成本控制，这里面的坑太多了，很多从业者根本跨不过落地应用这道门槛。
看不清这个产业的爆发点在哪里，又让有些投资人从一个极端掉入了另一个极端，变得过分悲观。这也是李通后来与很多机构沟通时，被问及最多的问题：你们的服务机器人到底什么时候能够普及？整个产业的转折点在哪里？
李通的回答是：没大家想的那么慢， 这个点在今天已经来临。
https://v.qq.com/x/page/f1352jleil5.html
Part 1
服务机器人的爆发临界已经到来！
擎朗已与很多大型连锁商家合作，这些合作方在采购或租用你们机器人时，是把机器人当作营销噱头，拿来吸引顾客？还是说真正能从替代人力成本这个角度出发？
李通：说起营销噱头，大概在2015年的时候，你知道那时的餐饮机器人都卖给谁吗？四线城市的小老板。对于那些大型餐饮集团，他们连问都不会问，因为测试后发现根本满足不了人力需求。反而引入的都是那些自己开饭店的小老板，就是你说的吸引顾客到店的噱头。
但是今天这一波服务机器人的选用热潮，基本上都是餐饮连锁巨头在参与。像我们已合作了海底捞、辣府、香天下、高老九、辛香汇等餐饮连锁。这些餐饮集团品牌，是不需要拿这个做噱头的，因为他们本来就不缺客流量，更不会指望一个机器人能给他们带来多大的流量。
他们更看重的是服务机器人本身能否减少或替代一些人工成本。这正是为什么我说，服务机器人爆发点已经到来了。因为最简单的一点，现在账能算过来了。这些大型餐饮集团在采购机器人时，都会经过成本核算。服务机器人能够在他们的连锁店去普及，是真的能替代一些劳动力了。
拿海底捞来说，他们虽然是一家集团，但推行的是店长负责制。所以要不要引入机器人，是各地店长说了算。我们现在已经在北京和上海周边铺了25家海底捞的普通门店，正是因为产品的口碑在店长圈子里得到了认可。
这其中更深层的问题是什么呢？是招工难。员工的留职率，一直是店长的重要KPI考核之一。因为真的很难留人。所以哪怕这些服务机器人不能替代他们全部的工作，只要能替代其中的一部分，他们也都很愿意去用它。
你要知道，现下年轻人的工作意愿发生了明显转变。特别是90后00后们，根本不愿意去从事单体力的重复性工作，所以给了服务机器人大量的应用空间。当然还有中国劳动力成本的上升，如果今天我们还像印度、越南这样经济刚刚起步，有很大的人口红利，有充分的适龄劳动力，那么机器人的机会也没有那么大。
Part 2
机器人商业化落地之难
从事服务机器人产业多年，最大困境和挑战是什么？
李通：落地！这是困扰产业的最大一个痛点。机器人相关的创业项目真的非常多，包括大名鼎鼎的Boston Dynamics。外界看起来十分炫酷，但记住，大家对外展示的只是一个Demo。
实际上真正商业化落地的时候，你会发现想象与现实之间有很大距离。不管是它的实用性、它的成本、它的可靠性都有距离。
这其中最大的难题是供应链。因为本身行业不成熟，所以没有专门针对服务机器人的供应链，一切只能在发展中摸索，导致这里面的“坑”就特别多。
我举个身边的例子，来说下一条完善的产线供应链有多重要。我有个微软的前同事，在做酒店机器人项目。他们的产品设计得很好，但一直没法进入商业领域去销售，只能做几个Demo。为什么呢？
我们不谈他们的整个供应链好不好，只说机器人电机驱动这块，一直就做不好。机器人运行一个月左右，驱动或电路板就会莫名的烧掉。所以最长出去展示一个月，机器人就得回来返修。换句话说，你供应链中任何一个环节不到位，都落不了地。所以服务机器人真正能够商用化，拼的是整个供应链系统，这是真正的壁垒。
另外一点就是，如果没有成熟的供应链，你的很多核心部件就要去定制，仅手板打样开模具价格就高达上百万，所以最终会导致成品的成本很高，这也是阻碍落地的一大障碍。
但你们却做到了同类产品成本的1/3 – 1/5，怎么达成的？
李通：很简单，自己做供应链。
打个比喻，我本来是想集成造汽车的，掌握底盘发动机这些核心技术就行了，但后来发现连车轮子都得自己造。因为你如果不去造车轮（比喻某些核心器件），比如说买了一个轮子，最后发现你这个车根本就不能跑，或者跑不稳，或者说跑的价格贵到让别人不能接受。
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所以对于机器人厂商，本来初衷是做系统集成商，最后却做出了一套供应链系统，成为了一个供应链厂家。这是特殊的历史时期造成的**。
也就是在服务机器人这个行业特别早的一个阶段，作为先行者你只有2个选择，要么自己把坑给填了，要么就等着供应链成熟再做这件事情。作为创业者你能等吗？
这也是有时外界会觉得，你们擎朗从研发出原型产品到商业化突破，怎么过了那么长时间。因为从事机器人创业，把产业链这个大坑给填了，让技术真正商业化，得到客户认可，能够给他们的业务带来一些帮助，包括让他们算过来成本账，这个过程真的是挺难的。
当时在浩哥（远望资本合伙人程浩）投我们的时候，我们的样机其实早已经能够落地了。但为什么直到今天才开始往外批量铺货？因为这中间经历了数次产品迭代，才完成流水线生产。包括浩哥来我们这开董事会，他是知道的，每次关于产线拉一个List，都会有几百条问题。
这是很吓人的。但你不经过这些，其实你是没办法落地的。所以有时从投资方的角度来看，说这两家公司的产品差不多，但实际上的话差太多了。像我们的单台机器人产品，在商场中已经稳定运行长达2年多时间，测试距离4000公里。有了这样成熟可靠的表现，我们才敢开启大规模商业化。
反过来看，从自建整条供应链体系，到对B端行业的深刻理解，包括具体落地，做出符合商家场景的实用性算法这些。换任何一个团队，不管他们再牛，都需要很长、很痛苦的摸索过程。
Part 3
有趣的场景应用：进驻赌场
实际商业落地后，有哪些意料之外的应用场景？
李通：进入澳门博彩，是我们团队之前没有想到过的场景。这点非常有意思，博彩业是澳门的支柱产业，一般酒店内的赌场都非常奢华，人流量大，同时闲逛的人也多。有时工作人员给客户叫的饮料，都被闲逛的无关人员给拿走了。所以他们选择了我们的服务机器人配送方案，直接以封闭舱的方式送到客户身边。
这点给我最大的感受是，当你的机器人被大众看到之后，他们就会和自己的实际需求场景联想在一起，从而创作出一些你自己可能没想过，但又很实用的场景。现在有了这个成功案例，接下来我们可能就会做第二个、第三个赌场。乐观地说，全球赌场很多，也很有钱，光做赌场配送机器人，我们就可以IPO了。
说到与澳门商家合作，我们还有一个更大的愿景，就是要把服务机器人卖到更多的欧美国家去。道理很简单，他们那边的人力更贵，出海这块会是一个很大的市场。这也是为什么我们要接澳门订单的原因。
因为在国内，我们已经有了海底捞作为餐饮客户实施的标杆。而澳门客户，实际上是一个面向国际市场的标杆。就连Google都会通过广告宣传，他们用了我哪些人工智能技术。因为澳门赌场和酒店业其实是面向全球的。
所以说签下一些头部客户，有了示范效应，再去大面积普及，这已是我们在国内验证成功的一套营销打法。未来我们在国际上也要复制这样一个过程。接下来我们重点工作，就是在全国各地建立销售中心和售后服务中心，就像美团一样去扩城。
Part 4
做服务机器人一定要卖标品
在全国各地都要建立销售和售后服务中心，从生意角度来讲，会不会比较重？
李通：你认为美团是不是一个很重的生意？确实服务机器人需要一个本地化的服务。这是一个缺点，但也是个优点。
缺点是，你真的是要全国各地去铺这样一个本地化的销售团队和服务点。优点在于，你跟你的客户可以持续产生一个粘性，持续的提供服务，持续的收费，就是To B业务里面的钢柱效应。
但你们签约客户都是项目制的，会不会实施成本很高，为规模化带来难度？
李通：首先，我并不认为这是项目制。我跟你的认识正好相反，我认为这是产品制。就是我们在海底捞、辣府、香天下等卖的不是一个个项目，卖的是一个一个标准产品。
只是说它需要做一个短暂的施工，就像你卖一个空调给店铺，你也需要一个短暂的施工一样。但是不能说因为你派人去施工了，你说安装空调它就成了一个定制项目。
所以说我们现在卖的全部是标品。那怎么来和项目制区分呢，这里面主要是对施工来讲，有两个要求：
第一，对去施工的员工，不能要求技术水平太高。你不能说每个施工点都要高级工程师去，那确实很难规模化。我们的服务机器人普通工作人员就能搞定。相当于那些大家电厂商一样，派安装师傅去就可以了；
第二，就是说你的施工时间不能太长。只要满足这两点，我们觉得就OK了。
目前这两点我们都已经做到了，也就是通过高度的标准化，做到了很低的实施标准，很低的实施难度。
实际上说到底我们做的就是移动，是做无人机器人配送的。我们的产品都是可批量化生产的标品，即一个通用的可移动机器人平台，搭载不同的功能性外壳结构，来针对不同特定场景进行服务。
Part 5
创业要凭些运气
创业者，往往是当你跳身到汪洋时，才发现四周是一片漆黑。聊聊你们经历的抉择和痛苦时刻？
李通：最难熬的有两段，一是公司成立大概两三年的时候，大概是在2014年左右。当时我们刚解决了如何养活自己的问题。然后我们就想未来到底要干什么，想找到一个能够值得长期努力发展，并且有前景的方向。
那时尝试了各种各样的机器人方向，教育的、创客类的、高仿真的，包括家庭陪伴的、扫地类的、积木的都想过。这其实是一个很痛苦的阶段，就是你需要去抉择，在未知中选定一个方向。后来我们选择要做商用服务机器人。
确定要做移动这个方向之后，接下来的痛苦就是说，当时没有任何人在技术上能够做到。特别是一开始，我们想当然认为这个技术是可以做到的。但当你真的去应用的时候，才发现你原来设定的这个技术方案是做不到的。
特别没有人在之前做成功过。没有人在这种复杂环境下，真的能够做到长期稳定的运行。从来没有过。这个时候你就很痛苦了，这就不是一个工程性的问题，明白吗？
举个例子来讲，像家庭和教育类的人形机器人，包括积木机器人，其实你做不做的出来，这是个工程量的问题。就是说，你不会怀疑说它做不出来，只是说做得好和不好。但是我们这个东西属于，你甚至都不知道能不能做得出来。
因为Demo是很容易做的，但是你真的商业化使用，到底有什么方案才能在这么复杂的情况下能够长期用，你真的不知道，完全没有概念。越做越深，越做越觉得这个难，越做越觉得后脊背发凉，怎么选的这个方向？很大的一个坑，很深一个坑，是这样的感觉。
有没有动摇过？
李通：那肯定动摇过，那个时候真的很难熬。特别机器人产业，跟硬件相关，又要结合很多未知的技术。不像以前做移动互联网，你可能尝试了一两年，然后通过很火的一个IP就能快速起来。机器人产业是你选择了一个方向，可能要用4、5年才知道结果，那到底还要不要一条路走到黑？
所以说如果说你没有这个心理准备的话，其实你就不要在这个行业创业。你看国内做得好的几家机器人公司，没有一个说是很短时间来做这个行业的。大多创业者都是已经这个行业里积累了十几年经验。这个行业就是需要这么长时间的一个积累。
但我们是幸运的，虽然也经历过要不要放弃的灵魂拷问。最终坚持下来后，却在战略上选对了一条巨头无暇环顾的赛道，我们现在成为了这个行业的头部。
反观当时，还有很多创业团队技术能力很强，团队背景非常优秀，却选择了另一条道路做激光扫地机器人。他们的选择对不对呢？
从行业上来讲，是对的。整个扫地机器人面临着一个升级，从没有导航变成有导航。这就像手机从功能机变成智能机的重大变革，让产品实用性大大增强。所以说他们做相关创业项目，不能说错，因为从大势上是对的。
但是这些团队没有考虑到竞争对手，他们没有考虑说大势虽然对，但这是不是他们能做的事。你要考虑这个行业前有科沃斯这样的巨头，后边有小米这样的新贵。作为一个创业公司，哪怕你技术做的强一点，你没有品牌，没有供应链，没有销售渠道，那么你有什么？
你技术有那么一点点优势，能帮你成功吗？他们没想到这一点。只想过这个行业是好的，有前途的，但是没想到他的竞争对手。所以说最后这些创业项目都变成了什么呢？东西都做好了，但是变成了代工厂，别人的OEM、ODM贴牌。
从战略角度，这不能算是真正意义上的成功。因为任何一位创业者，梦想都是要成为一家独立的非常成功的公司，而不想做一个贴牌厂家。
对服务机器人产业未来有哪些判断？
李通：未来你会发现随着时间的变化，这个行业参与者会迅速两极分化。真正商业化落地的会越做越好，但绝大部分可能落不了地的项目，会死的很惨。其实从世界范围来看，不管是做家庭机器人的Jibo，还有协作机器人Rethink，如果没有遵守商业的本质，没有为别人真正的创造价值，他们的倒闭是一个必然。
所以说我们这个行业和任何其它行业一样，都是要遵守商业的本质。就是一个等价交换。你要真的想获得这些商业成功，你必须要为你的客户，创造出同等的甚至更多的价值。
先锋
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