全球化是每一家成功中国企业的梦想，随着国内的市场空间趋于饱和，海外市场成为了新的蓝海。将国内成功的产品或商业模式向海外输出，创造增长的第二曲线，这显然是一条极为自洽的发展路线。
中国企业的全球化已经历了好几个阶段，从最初的制造业的产品出海，到中国智能手机进军全球市场，再到跨境电商和游戏行业的初探海外。这些过去的成功模式都有一个的典型特征，通常都是以产品形态输出，是贸易主导的。但随着疫情的不确定因素，与复杂的国际形势相互交织。单一的以贸易为主导的出海模式，显然无法满足现阶段全球化的要求。在海外建立产线，重投资，提供更好的本地化服务，这个由轻到重的过程，从管理的角度已不再单纯只是销售管理，而是要建立包括生产、供应链和营销管理在内的庞大组织。“真正的全球化，是站在全球看全球，而不是简单的“出海”。全球化的人才体系的建立，则是全球化的组织能力构建的基础。”这是近期在与用友网络副总裁张月强交流时，让笔者受益匪浅的一个观点。
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数智化人才体系
是构建全球化组织的驱动力
张月强在与海外一家企业交流时提出这样一个问题：发展全球化业务，到底是组织发展重要，还是业务发展重要？这个问题本质上，是两种不同的路线选择。早期的大部分企业可能会选择首先发展业务，也就是销售系统先行，把生意先做到海外。而在如今复杂的市场环境下，优先发展组织，在合规基础上进行管理体系的重构和建设则是大势所趋。而全球化的组织，必须由全球化且数智化的人才体系来驱动。这就是为什么张月强会提出“数智化重构全球人才供应链”的原因。企业有没有在全球范围内人才的布局，企业在进入新的国家和地区时，在当地法律遵从基础上有没有合规性和人才队伍的建设，这些因素都是企业能否有序推进全球化的标志。当然，很多人也会有这样的疑虑：进军全球市场，也是要抢占时间窗口期，在蓝海变红之前先一步踏进主流市场。如果要优先构建全球化的组织能力，这是否会让市场拓展的速度变慢？
所以，我们才要强调“数智化”这个前提。全球化的很多人力资源管理挑战，如文化冲突、语言冲突、管理方式不同、本地化招聘渠道的陌生等一系列难题，如果一味沿袭传统管理手段，那势必会效率低下。但通过数智化能力的构建，如通过数据驱动对人才进行画像，就可以判断人员的能力，通过一些数智化的应用也可以快速帮助员工建立共同的愿景。这就是一种“智效”，通过数智化提升组织效能，也是构建愿景导向、数据驱动的社会化人才发展体系的关键。同时，也只有数智化才能让人才更加满足企业未来发展的需求，而不是仅仅拘泥于当下，如张月强所说，“如果只是围绕现有的人才结构，一定搞不出来更先进的发动机或芯片，需要围绕未来的组织目标匹配人才，实现未来业务目标跟人才的深度融合，走向业人融合的阶段。”以华住集团为例，截止到2022年底，遍布17个国家，8500家在营酒店，14万名员工的“庞然大物”，要满足它的全球化扩张背景下的人才需求，就必然要着眼于未来。用友帮助华住集团以“重构企业组织能力和提升人效”的人力资源数字化转型理念为基石，围绕“重构组织关键能力，提升人力管理价值”的目标，构建起“战略支撑体系、智能人力运营、卓越员工体系、持续人才领先、技术平台升级”五大能力，帮助其提升了全球组织能力，人才辈出。
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四个维度提升组织四种能力
有观点认为，在企业全球化数智化转型过程中，率先进行人力资源数智化转型，更容易推动企业整体的数智化转型。因为人是组织的基本元素，也是核心元素。人力资源部门的价值急速提升，正逐渐成为推动组织的内部齿轮，和帮助企业顺利完成出海战略的重要着力点。因此，从组织规划到人力资源部门，在企业出海战略中都需要先知先行，识别企业人力资源优先要务，可以为企业出海打下坚实基础。张月强说，数智化人力资源管理可以用“赋能员工 激活组织”八个字概括，这是用友BIP数字人力的价值主张，即从人才发展的角度通过数智化实现员工的自驱力建设与赋能，从组织发展的角度激发组织活力，达成人事融合与智效合一，从而推动企业高质量发展。按照用友的模型，可以将人力资源数智化的能力拆分为四个维度。
第一维度，人才维。战略目标与组织绩效驱动的、千人千面个性化定制的、从绩优人才到继任和发展闭环的、数据驱动/智能嵌入与业务聚焦的精准匹配。走向精准的人才发展，要求人力资源管理数字化解决方案的提供商，从工具厂商向知识厂商转型。通过数智化的手段，盘点现有人才结构与未来市场人才结构的匹配度，拉引领组织发展的数智化人才供应链。第二维度，战略维。深入组织运营，洞悉组织效能、人才效能与人力资本效能，数据驱动人力资源业务分析，管理价值可视化与决策分析数据化。第三维度，管理维。围绕组织发展和结构效率提升，实现人力资源管理运营智能化的转型，通过持续机制创重塑人力资源管理，从智能化应用提升组织效率。今年初AIGC变得异常火热，这其实也是人工智能与管理维的一个结合点。比如把原来人力需要承担的职能，逐渐交由智能化来完成，转变为智能化人力运营，大幅提升管理的效率。第四维度，体验维。以提升员工敬业度与获得感为目标，融入员工体验和智能化应用，推动团队高效协同与员工生产力提升的数字化和智能化员工服务。举个例子，传统的管理是主从关系，而其实应该是平等的关系、共融的关系。通过数智化可以帮助企业解决共融的关系，比如社保更改，工资发放，差旅都通过数智化解决，而不是与人打交道，这就提升了员工的体验。张月强指出，“在这个基础上企业实现精准的人才发展，敏捷的组织变革，智能的人力运营和卓越的员工体验，利用数智化的手段支撑整个人力资源管理体系升级和变化。”
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基于数智底座打造多维组织能力
人力资源管理数智化转型，本质是为了解决组织能力的问题。如今，企业的业态和经营模式越来越灵活，内部组织架构的分类越来越细，不仅包括了法人架构、会计主体架构、采购组织架构、销售组织架构等，还包括了基于目标、临时性的项目组建起来的动态架构，这些刚性组织架构和柔性组织架构如何有效结合？基于组织结构的权限、流程、数据等如何分配，都成为企业面临的基础问题。尤其全球化模式下，由于业务在不停发展变化，组织结构模型必须随市场变化而快速作出响应，滞后的组织架构体系必然影响业务的调整创新。这就必须有一个懂业务的，且可动态扩展的数智化底座去支撑，通过平台来支撑功能应用、业务流程、业务数据和用户体验。而用友BIP为用友BIP数字人力提供了足够强的底座能力，让用友在服务大型企业，包含全球化布局的企业，可以充分利用数智化的力量，激活员工活动，赋能企业组织。用友BIP提供了灵活的多维组织能力，从纵向组织架构维度，多维组织树帮助企业协调刚性组织架构和组织灵动性需求的矛盾，与权限和流程等融合，提高企业围绕业务的组织变化能力；从横向时间维度，支持基于时间轴进行组织创建、变更，追溯过去、模拟未来，帮助企业全面掌握组织、人员现状及变化趋势，为各类人力资源管理和企业经营决策提供有力支撑。
从全球化的角度，员工是分布在不同组织当中，这些组织可能是实体的组织，也可能是虚拟的组织，这时候就需要用一棵人才树管理所有员工。有了这种切片化的细分，无论是任何国家和地区，都不需进行人工对数据再加工，避免了重复造轮子，真正做到全球管理的一体化。另外，基于一体化的数智平台，用友BIP数字人力为企业带来了一体化的人力资源数智化能力。在组织视角融合财务、供应链、生产、制造等业务特点与需要，实现以组织驱动业务增长的目标。同时，可以将企业的能力沉淀于数据中台、智能中台、业务中台等公用平台中，打通组织，从整体为企业赋能。客观地说，人力资源数智化过去一直“游离”在数智化战略的边缘，但随着企业全球化的开启，人才体系作为全球化的“打开方式”，甚至是“基石”，其价值势必会上移。真正以人才定义组织，以人力数智化能力定义企业数智化战略的时代，也即将展开。
