今天，我们直到现在才发布文章，只为这份沉甸甸的重磅报告——波士顿咨询《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》。
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《互联网金融生态系统2020系列报告之大数据篇——回归“价值”本源：金融机构如何驾驭大数据》
《BCG_互联网金融生态2020——新动力、新格局、新战略》
《 张越：变革时代新战略、新工具》
完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利
整份报告接近4万字，为了便于微信阅读，我们只摘录了其中部分文字。
1.认识零售银行战略重要性
2.洞察新常态六大特征
回顾中国零售银行过去20年的发展，不管是在产品的丰富度，还是客户管理的精细度上都取得了巨大的进步，银行对零售业务也越来越重视。面向未来，中国零售银行业正面临一系列新趋势、新常态，这种新常态必将加速中国零售银行业的跨越式发展。
3.聚焦五大差异化模式
在客户、产品、渠道、技术、竞争均快速变化的新常态下，零售银行应当如何应对？
为更好地讨论这个问题，BCG提出了零售银行的三层框架，包括以下要素：
体验层：主要包含构成客户体验的渠道、产品、服务等要素；
交付层：主要包含实现客户体验的流程、数据、IT等要素；
管控层：主要包含定价、风险控制，以及组织、人才、文化等基础管控要素。
在这三层之外，客户是纵贯三层的灵魂，体现“以客户为中心”的理念。此外，还有一个更加广泛的、贯通内外的生态系统。（参阅图16）
4.发展七大关键能力
如上一章所述，不同的银行应该根据自身的优劣势和战略方向选择适合的零售银行模式，但不管选择哪一种模式，都离不开一系列基础能力的建设。具体来看，我们认为零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下七大关键能力。（参阅图17）
4.4高效的运营体系、大数据能力、IT平台
银行在建设运营体系、大数据能力和IT平台时最大的障碍往往不是在技术层面，而是在理念层面、管理层面。许多银行仍未意识到高效、低成本的运营体系，卓越的数据管理、应用能力，高效的IT平台是未来零售银行发展的基础保障。前面所讲的客户洞察、产品创新、流程精简、体验提升、多渠道整合等均离不开这些交付能力的支撑。
4.4.1 运营体系
通过以往的合作与观察，我们发现许多银行仍将运营视为后台处理工作，仅仅追求“别出事就好”。然而，真正的风险是这些银行尚未意识到，卓越的运营体系是未来零售银行业务的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。前面所讲的客户洞察、产品创新、体验提升、多渠道整合等若没有强大的运营体系做支撑，就是无源之水、无本之木。
为将运营体系打造成零售银行的优势，银行首先需要准确把握运营发展的大趋势，以实现前瞻性的布局和规划，并根据规划坚持长期的、持续的投入。BCG全球市场多年运营转型的实战经验与专题研究表明，运营的发展将呈现五大趋势：
线上化：运用指纹、电子签名、电子印章等技术突破纸质基础的客户交互；通过影像、工作流系统、远程审核与授权等系统取代纸质基础的内部交互。在无纸化的基础上，将手工处理转移至线上，并固化到系统中，从而不断提升运营的自动化直通处理能力。
移动化：移动互联、手机、平板电脑等技术和介质正在使客户体验层日趋移动化。这一趋势为流程的优化带来了众多机会。例如，通过手机拍照取代证件纸质复印件的收集和流转，通过二维码扫描实现部分信息的自动读取，甚至通过各种移动设备的组合使一些业务流程可以彻底脱离柜面和网点，如印度某大型银行的个人客户经理通过随身携带的“移动工作站”将开户、开卡等业务带到了客户身边。
透明化：过去，银行的运营工作对于客户而言是个“黑箱”。很多运营优化举措也旨在让客户“远离运营”，例如“前台受理、后台处理”的分工。而今，随着互联网应用的不断深入，客户对“参与”、“透明”和“掌控”的需求越来越强烈。一些银行抓住这种变化，将其巧妙地应用到了运营优化之中。例如，某海外银行为高端客户定制网银，网银界面上可以显示客户业务的处理进度，这些处理过程的追踪数据也同时反馈给运营管理部门，用以敦促运营工作的不断优化。
云端化：不同市场的银行业在运营转型过程中经历过或者正在进行大规模的“物理集中”。如今，海外某些大型银行的后台中心人员规模可达上万。在国内，很多银行也已建成了规模可观的后台中心。在带来效率提升、管理规范等益处的同时，物理集中的推进也遭遇了诸多困难，例如人员的异地调动、大群体的有效管理等。而今，技术进步为“集中”带来了新的视角。在一定程度的物理集中之后，通过数据整合、工作流贯通、任务管理等手段可以将分散的运营资源进行“虚拟集中”，实现“云端化”。在这里，“云”既指技术，也指理念。
市场化：银行业的运营正在从封闭走向开放、从全价值链走向分工、从基础设施部门走向成本中心甚至可调控的利润中心。中国的金融外包市场仍处于成长期，但互联网金融催生出的大量新创公司无疑为“市场化分工运营”带来了更多可能性。例如，某些新创网络金融超市或比价网站为一些银行承担贷款申请过程中的资料收集与初审工作。
其次，金融机构在运营体系的路径设计中要找准“速赢领域”，以尽快收获早期效果，提升全行对运营转型的信任与重视，并通过速赢带来的成本节省或销售提升为转型投资赢得资源。
在互联网时代，低成本、快速实现的优化手段日益增多。例如，前文提到的某印度银行为个人客户经理配置“移动工作端”，使其可以通过电子表格、证件拍照、远程授权、电子签名等手段在在销售现场完成某些业务的整个运营流程。这样的举措成本有限、落地快速，不仅可以提高销售效率、优化客户体验，同时也可以为后续的处理工作省去大量资料流转、录入、复核的环节，并且能够提高数据质量。
国内也已有多家银行正在进行这方面的尝试。例如，国内某股份制银行推出零售柜面“无纸化”，即在零售柜面摆放液晶屏，客户可通过电子填单或者口述的方式办理业务，业务信息通过液晶屏进行展示，客户使用手写笔直接在液晶屏上进行签字确认，整个交易过程除客户要求外不产生纸质单据。
第三，金融机构要尽快提升“端到端”的流程管理与优化能力。“部门银行”的现状带来的问题之一是流程管理的割裂，反映在市场上就是“以客户为中心”的缺位。在客户眼中，一个交付流程始于他的购买决策，止于他的需求得到满足。BCG研究发现，在很多银行，部门所负责的流程片段往往不是主要问题所在地，而恰恰是流程环节的交接造成了大量的重复劳动和资源浪费，例如表格重复、客户需要反复填写相同信息、授权环节繁琐等都是这一问题的体现。
因此，银行需要通过科学的方法实现“端到端”的流程管理与优化，例如BCG在全球多年项目实践中摸索出来的“精益优化”方法。此外，银行需要科学的管理工具，例如搭建流程模型，在流程的管理上区别“销售产品”和“流程产品”，即哪些新产品需要完全不同的交付流程，哪些只是需要部分销售变量的调整，而非交付过程的变化等。最后，银行需要给予“端到端”的流程管理以组织保障。BCG曾帮助海外某大型跨国银行建设“端到端”的流程管理能力，项目建议之一就是在零售条线中成立“中央流程管理部”。该部门由多年从事流程优化项目的团队固化而成，其中包括了业务专家、运营专家、IT专家、前咨询顾问、流程优化专家等，并且注重人员的流动性，与业务、IT保持人员之间的轮换，避免人员出现“专业空心化”的问题。
此外，金融机构不仅应针对业务流程进行优化，同时也要关注核心管理流程，例如产品研发、重大采购等，因为内部决策与办事效率的低下往往是影响运营体系建设的重要因素。以产品研发为例， BCG曾帮助德国某领先跨国银行优化内部产品研发流程，在新的流程中，运营部门以流程专家的身份在产品研发的早期即参与设计，从流程与运营的角度提供意见和想法，解决了产品设计和实现脱节的问题，确保了该产品问世后的高效交付。
4.4.2 大数据能力
数据一直是金融业竞争中的重要战略资源。随着人类存储、处理和分析数据能力的飞跃提升，数据创造价值和改变商业模式的潜力开始爆发—“大数据”成为了持续升温的关键词。然而，坐拥海量数据的金融机构却尚未成为大数据赢家。BCG多年的项目经验显示，金融机构对数据的实际利用率仅为34%，“数据荒地”大量存在，其中蕴含的大量潜在机会处于沉睡状态。究其原因，BCG对部分典型金融机构客户进行了“大数据成熟度”调研。结果显示，从数据到价值的转化过程包含了七大步骤，其中“许可与信任”以及“协调”是关键瓶颈。（参阅图19）
步骤一：数据收集。通过整合内外部数据，建设与业务高度相关的数据生态；
步骤二：许可和信任。获得数据拥有者对数据使用的授权，同意企业在不透露其个人信息的前提下对其信息进行整合、分析和应用；
步骤三：储存和处理。搭建能够应对大数据特点的存储、分析和应用的IT构架；
步骤四：数据科学。研发或者采购适合的工具，从业务需求出发进行大数据分析；
步骤五：协调。将业务需求准确分解为具体的问题，并引导技术部门和数据分析部门完成基础设施建设和分析工作；
步骤六：行动洞察力。解读数据分析结果，将其转化为具体的行动方案，例如开发产品、优化客户服务方案、设计创新营销策略等；
步骤七：嵌入式变革。将挖掘、转化数据中蕴藏价值的理念与行为通过体制机制手段常态化，从而促成整个商业模式的优化甚至突破创新。
大数据能力如此重要，但从何入手进行建设？BCG认为，建设大数据能力有三个关键词：团队（Team）、机制（Mechanism）、思维（Thinking），即“TMT”。
首先，建设团队（Team）。即使在大数据时代，创造价值的主角仍是“人”。数据源自于人并服务于人。金融机构其实拥有大量具备数据管理与分析能力的人才，但大数据时代无疑对这些人才提出了新的要求。善于在业务、数据与技术之间“跨界”变得异常重要。未来，金融机构的大数据人才仍将以内生培养为主，因此及早构建“复合型”大数据团队就成为了关键所在。就团队的组织架构问题，我们在业界观察到这样的现象：大数据能力突出的公司会不断调整大数据人才的组织架构，在需要迅速提升数据与技术能力的阶段聚拢团队形成独立部门，在需要补充业务知识的阶段则将团队分散开来，并嵌入到业务条线中，从而在动态中实现大数据专业团队的综合能力提升。此外，金融机构不可忽视对整个组织的大数据能力建设，因为从数据到价值的链条中需要众多相关方的有效参与。
其次，形成保障机制（Mechanism）。“大数据”无疑在冲击传统金融机构惯常的工作方式与流程。“大数据”首先不等于“大机会”，而是“大量机会”。只有能够快速、低成本地落实这些小机会才能获取“大价值”，最终得到“大机会”。而大量“小机会”的价值发现需要灵活、快速而又有纪律的工作机制。因此，对于传统金融机构而言，“平行建设”十分重要。
一方面，金融机构要建设严格的管控机制确保安全有序、风险可控。例如，建立数据相关的合规准则，确保数据的应用以尊重客户的隐私为底线；建立严格的数据治理机制，管理组织内部的数据访问权限；明确数据管理的相关问责等。
另一方面，金融机构更要建立灵活的工作机制与差异化的考核体系，以确保试错成为可能。例如，由数据分析结果转化而来的交叉销售方案是否奏效并不是更多的数据与分析可以证明的，而是要尽快进行试点，并对反馈结果迅速作出反应—调整方案还是终止试点。这样的工作机制无疑与传统金融机构“充分论证、详细规划、稳步落地”的惯常做法存在冲突。此外，“一刀切”的考核体系将出现严重的不适用，试错阶段与推广阶段无疑需要差异化的考核指标与奖惩规则。
第三，转变思维（Thinking）。大数据在管理维度上提出的种种变革要求实际上是在挑战金融机构的传统思维。从“因果为重”到能够接受关联并就此采取行动，从“经验、权威、层级”到“也让数据说话”，从“占据全价值链”到“建设开放生态”，这样的变化无疑已经触及了思维层面，触及到了很多金融机构顶层设计背后的逻辑。思维的转变绝非一日之功，需要在高层的明确支持下定义全行的数据策略，并不断建设体内或体外的试验田，用“小步快跑”的方式不断向目标迈进。
4.5综合定价与稳健的风险管控
4.6 灵活应变的组织与管控机制
......
4.7 跨界的生态系统整合
......
4.8 变革管理：如何将转型落地
结语
中国零售银行业至今已走过20年的快速发展期，在此期间实现了产品从简单到丰富，客户分层与管理从无到有，服务渠道从单一到多元等长足的进步，并初步构建起较完善的业务和管理体系。
今天的中国零售银行业，正面临宏观经济转型、金融市场变迁、监管新规不断、跨界竞争加剧等新的环境，以及客户、产品、渠道、技术等领域日新月异的换代升级，这要求零售银行的战略家们一方面必须直面产品同质化、客户经营简单粗放、内部管理割裂、反应速度慢、盈利能力弱等一系列挑战，但另一方面也赋予其一次前所未有的突破创新、跨越式发展、真正兑现“以客户为中心”的承诺的机会。
展望2020，我们相信完美的零售银行应该是人性与科技的统一、金融与生活的统一、传统与创新的统一。零售银行的战略家们只要充分洞察内外部环境的新常态，积极打造差异化的业务模式，扎实培养基础能力，就有机会实现转型和盈利，成为2020的领跑者。
原文发布时间为：2015-03-20
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