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ESG目标从客户和其他关键利益相关者(例如投资者、员工)的期望中产生，必须与总体业务战略保持一致并整合到其中。因为供应链包含供应商关系，而且很多事情都依赖于这些关系，所以供应链领导者必须带头协调内部和与供应商的关系。
领导者可以成为推动公司内部变革的强大力量。
供应链是设定和实现环境、社会和治理(ESG)目标以及遵守越来越多的供应链尽职调查法规的关键枢纽。每家公司都在面临挑战，平衡业务增长、供应链弹性以及ESG风险和业绩。如果公司将供应链功能仅仅视为将要求传递给供应商的信使，那么它们将失败。为了在这一扩大的角色中脱颖而出，供应链领导者必须有效地协调三个相互关联的方面：供应商合作、数据可用性和内部买入。
关于使用ESG作为衡量公司重大非财务风险的指标，以更好地了解长期增长和可持续性，已经有很多文章。为了提高在这一领域的地位，公司做出了承诺，发布了报告，并任命了ESG或可持续发展领导人。事实证明，做出公开承诺比实现既定目标容易得多。在很大程度上，挑战来自供应链，无论是碳排放还是工作场所的人权。
首先，每一家公司都必须了解客户对ESG的期望，无论是企业还是消费者。在与30多家全球公司进行了广泛的交谈后，他们显然面临着帮助客户实现ESG目标的越来越大的压力。为了有效地做到这一点，公司必须了解他们在客户供应链中的角色，以及他们的供应链如何影响这些客户。材料、零部件和运输供应商开始推动碳减排、节约用水或公平劳动做法，作为其产品的关键部分。这是供应链必须进行前端翻转以与营销和产品开发保持一致的又一个例子。
ESG目标从客户和其他关键利益相关者(例如投资者、员工)的期望中产生，必须与总体业务战略保持一致并整合到其中。因为供应链包含供应商关系，而且很多事情都依赖于这些关系，所以供应链领导者必须带头协调内部和与供应商的关系。
供应商合作
与供应商建立信任和透明度是获得他们合作的关键一步。从历史上看，在ESG问题上，大型买家与往往是中小型供应商之间的动态就像是一场猫捉老鼠的游戏。买方的ESG或可持续发展部门发出供应商行为准则，并聘请独立审计师根据准则监督业绩。通常，供应商和买方的供应链部门在进行敷衍了事的检查以通过审计和发货方面具有既得利益。然而，新的法规和对供应链实践的技术支持的可见性增强，使得旧有的做法变得越来越危险。根据联合国指导原则进行思考，诚实地确定你是否会被视为对供应商造成负面影响，或者你是否可能与其有关联，这是很有用的。
