开发者学堂课程【研发效能提升和敏捷实施36计：建立需求探索与持续交付的莫比乌斯环】学习笔记，与课程紧密联系，让用户快速学习知识。
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建立需求探索与持续交付的莫比乌斯环
内容介绍：
一、莫比乌斯环的形成
二、围绕用户目标，设计产品及服务
三、聚焦业务目标，确定产品演进路线
四、按业务价值，规划产品交付
五、拉通端到端价值流，提升流动效益
六、以始为终，高效澄清需求
七、建立从需求探索到持续交付的莫比乌斯环
一、莫比乌斯环的形成
(1)精益和敏捷协作篇及精益敏捷需求篇
此次课程不局限于精益和敏捷的需求，而主要目的是为前九次课程做一个总结。提供了一种精益和敏捷的方案，也就是如何去实施精益敏捷。
可以从这个图总结得出十次课程的内容，最左边是五个主题，已讲内容有精益敏捷协作和精益敏捷需求管理两个主题包含此次共十次课程。研发效能最终是为组织效能服务的。
最早课程讲的是精益和敏捷协作，讲了如何拉通端到端的交付价值流达到可见、可控、有效度量来触发持续改进，最后达到顺畅、高质量地交付的目标。
但是简单的精益敏捷协作并不能保证交付的有效性，因此开启了第二个主题：精益和敏捷需求。
讲过的内容有从用户问题出发，设计产品和服务、聚焦业务目标，挖掘产品需求、基于业务场景，组织和规划需求、以始为终，高效澄清需求。
(1)建立需求探索与持续交付的莫比乌斯环（对精益敏捷协作和精益敏捷需求的整合）
假设开发了一个新的产品、业务，首先一定要清楚的是用户目标，要围绕着用户目标设计产品和服务，这是一切的原点，如果不从用户目标出发去开发产品，最终的产品是不可能成功的。
第二个出发点是业务目标，在不同的阶段要聚焦不同的业务目标，确定产品演进路线。接下来产生了一系列需求，重要的是要基于业务场景去规划需求，基于价值去组织需求，有了故事地图，有了规划好的需求列表就可以顺畅的交付出去，在交付过程中一定要拉通端到端的价值流，从需求的输入一直到它的上限获取反馈的整个过程，要提升这个过程中的需求量。在此，尤其强调这些组织好的需求，我们输入好了看法，但它并不能直接输入给开发团队，因为这个需求缺乏细节。所以要以终为始，高效地澄清需求，为了保证质量让开发测试业务的输入符合它的验收标准。
从第一步用户目标和第二步业务目标挖掘需求去确定需求开始的节奏，接着去按着业务场景组织和规划，接下来去拉通整个交付过程，在这里特别强调做到以终为始。
这个过程真正的将精益敏捷需求交付整合为一个整体，这个整体可以看作一个有机的整体，它并不是完全顺序的模式，它一直在通过发掘需求、规划需求、加快需求形成一个环来获取反馈，不断地去探索。所以我们把产品的探索也就是图片的左上方部分和右下方部分持续交汇的过程连通起来了，它们就构成了一个莫比乌斯环。
通过这个莫比乌斯环说明一个问题，产品探索和持续交付应该是生生不息的，持续的过程，从产品探索，然后持续交付，最后用持续交付又反馈给产品探索。
要加速这个过程，让产品创新成为可能，通过它正做到高质量的交付有效的价值。因为虽然在前面讲过从用户目标出发去定义价值，但我们永远不能保证一开始定义的就是正确的，因为我们需要快速的交付、快速的反馈、灵活的调整。
二、围绕用户目标，设计产品及服务
用户目标达成理论：
在特定场景下，用户要达成的目标。也就是说当我们在做一个产品，需要有产品思维，但光产品思维还不够，要非常明确这个用户目标达成理论。
有这样一个概念，第一个就是要理解 JTBD。
当理解 JTBD 之后，就能够真正的去设计产品、设计企业、设计服务，来实现这个目标。
那么对于用户目标应该怎么挑战，这个其实是一个比较困难的任务，但是又十分的重要。对于这个挑战是它是不是系统地反映了用户的核心痛点，其实这里面它是矛盾的。
因为系统意味着全要多，核心意味着要少。再举个例子，像百果园很好吃，如果不好吃三无退款，是它所有的战略的重要展开，这是他的系统的核心痛点。
然后第二个它是否兼顾了功能性和情感性的诉求。前面讲过，我们做的还有地带的例子，它能够成为中国卡车司机最大的社区，就是抓住了卡车司机归属感身份认同。
还讲过宜家的例子，宜家首先从功能性来讲，一个人明天要搬家要帮他系统的全面搞定，它这个是搬家的任务，但是也有情感性的宜家效应，自己搭的，然后自己装配的，因此有更多的情感的投入。第三点这个很重要的一个检测，就是说要去检验用户目标里定义的，它是不是定义了一个本质的用户目标，是不是实现了这些目标产品就会成为用户的挖掘者，满足这些，产品就会成为用户的不二选择。接下来，重要的是设计这个用户旅程的时候，一定要围绕着这个蓝图是否能很好地实现用户目标。
在这里也讲了要提供差异化体验，尤其是峰值和终值体验，与其更好不如不同，然后要修正修正击穿忍受底线糟糕体验。要深刻理解和洞察用户的JTBD（在特定场景下，用户要达成的目标），也要深刻洞察用户的目标，定义产品和服务JTBD，包括：功能、情感和社交性的JTBD，最后要围绕JTBD，设计产品和服务。关注峰值和终值体验，以及击穿忍耐底线的体现。
三、聚焦业务目标，确定产品演进路线
(1) 关隘模型和业务目标
关隘模型是一个很重要的模型，之所以说它重要是因为大家经常会犯一个错误，这个代价非常的高，就是我们经常长期的KPI指标拿来做产品眼睛的一个目标。
KPI 指标比如说收入，比如说用户数、规模等等。但真正的一个新产品打磨的时候，其实是要一关一关的去过的。
首先要关注是粘性，当粘性还没有的时候，就直接去做谋划，往往是适得其反的，它掩盖了产品设计的问题。所以在这里面，首先要跟用户共情，找到用户战略的问题，接下来要看我们的产品能不能很好的来解决问题，这就是很粘性的指标。用户愿意、有意愿的、有偿的去使用你的产品。有了粘性以后，可能会规模化，你怎么去推广它，这时候就会有病毒，它的目的是建立一个高效扩张的渠道，一个传播机制。然后有接下来的收入、规模化，有这样的一个过程。
不同的商业模式，下面给出了一些建议，比如说电商模式也应该联系阶段，更关注客户的忠诚度，周流传月流传等等。如果是一个SaaS模型，要看用户的活跃力和流失力。如果是一个UGC模型，用户产生的内容的也要关注，这些就是它的内容的贡献度。更详细内容可以参考链接：http://bit.ly/BigLeanTable.
(1)从目标到功能
基于目标，当前阶段应该做些什么，比如说，就用钱包收款的运单比例比例达到30%以上，然后当前阶段称为北极星指标，是整个团队也共同关注的一个职工的目标，就是我们当前阶段所有的行动，都要对这个目标服务。
这个是针对司机的，如果他不愿意去用钱包收款的话，他后面去规模扩张，扩张用户，它都是一批沉睡的用户，也是没有用的，就是当前阶段关注了就是这个。
实现目标的抓手，就是 How，也就是更广和更有效的触点，就是说要触发它去使用钱包来收款，比如说，当它完成了一个单的时候，出现一个提醒。然后在资金的使用环节，可以去引导更广泛有效的触点，降低使用的技术门槛，提高使用的意愿跟驱动力，然后给它一个成长体系。那么怎么去实现这些抓手，我们就要提供产品的功能，或者是可以运营的手段，这就是 Why、How、What。
其实这里面可以发现，这里面它的需求一定是跟我们的去实现实际目标是相关的，为了实现这个业务目标，特别是在粘性阶段要更多的关注。先做什么，后做什么很大程度上取决于业务目标。
总结一下，以用户目标为核心，去设计产品或者说确定的的产品开发的节奏。
首先我们要正确时间聚焦正确的目标，这里讲了关隘模型，换了一个表示方法，共情粘性病毒收入规模化。
基于时间我们确定了基于我们的商业模式和我们当前所处的阶段，知道了我们当前的北极星指标。接下来看的是怎么去达成这个目标，利用 WHY、HOW、WHAT、WHO 也就是抓手。
然后在过程中就是我们怎么找到这里的抓手，比方说影响行为模型，因为要让用户真正的去用就要提高驱动力、要降低使用难度。在这里边总结下来就是要深入分析自己的业务模式，并明确目前所处的阶段，在正确的时间关注正确的目标。
接下来应用地图，通过 WHY-WHO-HOW-WHAT 建立业务目标和产品功能之间的映射。
建立用户行为模型，通过产品的功能，影响用户的行为，实现产品的目标。
四、按业务价值，规划产品交付
第三部分是第一、二部分的输入，在这里组织与需求的规划特别讲了一个问题域的需求，关于敏捷开发部分，是非常核心的概念。在哪里去分解需求，就基本决定了开发模式，用问题分解需求，按照价值去交付。
如果是在实现域模块，以最大的需求分解，基本上就会突破交付。这是精益和敏捷产品开发的一个前提，只有这样，我们迭代交付价值更早地获取反馈，并且建立起开发团队和用户之间的连接，上面这条弧线开发看到的它不仅仅是一个模块，它可以看到问题是什么。
分解完需求当然需要去组织它怎么去分解，达到一定结构分解，之前讲过一个故事地图的模式，我们要看到我们的业务流程是什么，让我们看到下面蓝色的方块，其实就是一个个的需求。从上到下的优先级，基础的功能来组织，然后很自然地就会把这个需求串成一个个的业务场景，就是最左边绿色的字条。我们真正后面交付什么，是由业务环境来组织和规划的。
然后举过一个例子红绿灯控制，只是一个需求一个功能，很难定义它的业务需求，如果你能够调度红绿灯特种称量以更大路权，这就会是一个业务场景。
在这里强调不要让产品的增量来去切割你的交付，而是应该Slice by Value。所以用户地图实践不是重要的，重要的是背后的原则。所以在问题拆分需求，建立敏捷和迭代交付的基础。
然后我们接下来就是说问题拆分完了怎么去组织，按业务流程和优先级分类和排列需求，这样做既见树林，也见森林。按业务场景规划需求的交付，迭代交付价值，及时获取反馈。
五、拉通端到端价值流，提升流动效益
接下来就开始交付加速的过程，所以为了做到加速的过程。我们第一个要拉通端到端的价值流，提升流动效率。大家就可以回顾一下之前的精益敏捷写协作篇。
在协作里面最核心的概念就是要从资源效率到流动效率，需求和价值的流动。
要的是从发现问题到解决问题的过程，并快速的获取反馈。
在这里可以看到讲过的的可见、可控、有效度量，在度量的基础上持续改进，保证顺畅、高质量地交付。
然后还讲了研发效能度量体系，一个好的度量应该有持续快速、高质量地交付价值地能力，有需求响应能力、持续发布能力、交付吞吐率、交付过程质量、交付质量。
六、以始为终，高效澄清需求
这是经过前期的分析，当要输入给开发团队时，质量是非常重要的，所以要以终为始，就是在开始的时候就要知道需求的输入质量，来高效的澄清需求。
输入给开发过程，实例化需求开发在就绪过程，要以终为始保证输入质量。
在这里实例化需求的三角和金字塔就是它的核心，例子澄清需求，这个例子将来会成为测试用的，用测试来验证需求，由下列的业务、开发、测试来澄清。
这是实例化需求的金字塔结构，结构为目标、操作和规则，这里的三角形指的是每个需求它的信息结构为三层，它是一个业务需求。
实例化需求不仅仅是一个需求实践，它可能会改变开发过程，在待开发之前，要进行实例化需求这个活动，用例子澄清需求，这些例子会成为测试用例，最后用测试验证需求。
以终为始：
在开始开发前，定义验收标准，明确需求应该构建成什么样。
共同参与：
开发、测试、业务共同参与，即时、小批量地澄清需求。
构建需求金字塔：基于目标、操作及流程、规则构建需求澄清的金字塔。
七、建立从需求探索到持续交付的莫比乌斯环
交付完后，形成了一个闭环，形成了一个从产品探索到持续交付的一个莫比乌斯环，它在生生不息地持续地运转。我们的创新能力很大程度上取决于分析的水平、整个过程的管理。
为了顺畅和高质量地交付有效的价值，要有探索和发现有用的价值、聚焦和提升价值流动效率的原则，建立起持续交付的莫比乌斯环。需要精益创业、创新实践、精益需求分析和管理、精益看板方法的管理实践，这些都离不开工程方法的支撑。
