分类是SCM优化的基本思路之一

　　供应链优化有很多方法思路，这些方法思路结合具体行业企业又有不同的表现形式，有没有一些通用的基本的思路呢？正如大千世界虽然丰富，但还是有一些基本运行原则，比如物质决定意识，从量变到质变等。供应链虽然复杂，也有一些基本的优化逻辑，遵从这些基本逻辑，就可以找到优化之路。
　　目前我们先归纳两个基本优化思路，其一分类，其二是时间管理，今天先谈分类。
　　供应链是复杂的，为此需要分类以便管理。如把采购物料分为原材料、辅助材料和备品备件、把供应商分为一级二级三级；把产品分为不同的系列，把客户分为直销商和经销商，市场分为中心城市和农村市场等等。不同的类别有不同的特征，采取与不同类别特征相适应的策略可以实现对供应链的优化。
　　分类作为供应链优化的基本逻辑，他如何引导我们优化供应链呢？
　　首先：要分析分类的合理性；这需要对供应链管理的每一个环节：如需求、生产、采购、物流、计划等各个环节进行详细分析，从实际业务运作的需要审视分类的合理性，可以参考各种管理模型，可以参考各种业务最佳实践。比如，就快速消费品的渠道划分来说：粗的划分可以分为传统渠道和现代商超；详细的划分可以细致到路边小店；可口可乐就把路边的修车店作为一个单独的渠道。
　　其次：在明确分类的基础上，分析针对不同类别是否采取了合适的策略。显然分类越细致，采取的策略就更具有针对性，更为有效。比如把路边修车店作为一个渠道，这个渠道显然有独自的特征，针对这个渠道采取的策略肯定与商场超市的策略不一致。
　　第三：各个环节的最优不是供应链的最优，要实现供应链优化还必须确保各个环节分类策略的匹配性。比如新增了一个销售渠道类别，它有新的特征，我是否有相应的物流类别去支撑这个销售渠道。在快速消费品行业，针对经销商的物流服务可以全外包，针对市内超时这个渠道很多企业采取了自主做配送的方式。显然，针对不同的销售渠道有不同的物流业务类别。物流业务分类以及策略与渠道的分配是相适应的。
　　下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子：
　　根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照ABC方法分类：其中A类品种占总数5－20％；资金占60－70％；C类品种占总数60－70％；资金占<15％；B类介于二者之间。单纯的ABC分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分？
　　根据不同的分类结果，采取了相应的策略：
　　对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80％，他们适合采用供应商管理库存（VMI）的方式来下达采购订单和管理库存。
　　效果：节省材料的下单和采购成本；实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到0。
　　对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料以及价值不高但存储空间很大的材料适合采用压缩供应链时间的方法来管理材料供应。
　　效果：结合对存储过程和运输过程的改变以及延迟时间和检测时间减少，总体提前起最后减少了18天（四分之一的提前期）； 材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。
　　全面合作：帮助供应商改进生产技术，宝洁与供应商一起优化物料结构，协调供应商与宝洁的生产计划，宝洁雇佣第三方物流代替客户自有的物流。
　　效果：供货周期从7天减少到2天，可靠性从88％增加到97％，成本下降11％。
　　从宝洁的例子可以看出，分类要与供应链运作的具体情况相适应；详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链。当你对供应链整体优化方法无解的时候，不妨先对你的业务详细分类，分类可以引导你找到优化方法。 信商食品网 ERP系统