前不久有幸在《技术琐话》公众号看到两篇关于研发中心建设的文章，那是两篇来自于邱良军老师的分享《异地研发中心建设的若干要点》，邱老师是令我钦佩的老师，有幸能够阅读到他的分享，让我获得了很多收获。
由于本人也曾经参与过一些企业的异地研发中心建设，遇到了一些行业现状，班门弄斧一下，还请各位大佬一笑而过。
一、背景
过去十年，中国互联网经济迎来了飞速的发展，许多优秀企业借助东风取得了非常迅猛的发展，像阿里巴巴集团等企业更是成为世界瞩目的优秀企业。而企业飞速发展，也自然而然也带来了巨大的人才需求，像阿里巴巴已经在世界范围内建设了除本部外的数个研发中心，有力的支撑起集团的跨越式发展。
事实上，研发中心遍地开花的，不仅仅是阿里巴巴这样的巨头企业，还有一些同样在沿海地区的中小企业。他们开始选择在内地城市（诸如长沙、成都、武汉）来建设研发中心，一方面是由于沿海地区的高房价，许多在企业具有不错发展前途的开发者迫于高房价的压力，相继离开沿海城市，回到内地；而另外一方面，也是沿海地区的开发者的薪资涨幅也会给企业带来一些压力；另外，内地城市近年来对于像互联网这样的创新型经济实体的研发中心给予了大量不错的政策，有的城市甚至要地给地，要楼给楼，对企业产生了极大的吸引力。
在资本市场开始逐步进入收紧，看似互联网寒冬即将到来的今天，选择在一些成本相对较低的地区建立研发中心，已经成为许多优秀企业应对市场变化的一剂良方。
二、存在的问题
当然，我们也得看到，研发中心的成立，看似简单，但许多中小型企业却并没有像阿里巴巴这样完善的体系，往往会陷入一些误区，从而造成研发中心的建设，不仅仅没有给企业带来效益和效率上的提升，甚至有时候由于虚拟团队等原因，会造成企业综合管理成本的提高，反而会影响了企业的进一步发展。
2.1 盲目求发展，造成效率降低、成本提高
有一些企业当经济条件不太好时，就选择异地建设研发中心，并以本地派遣+异地建设的形式，在异地建设团队。但是有时候为了快速的发展，会盲目的扩大规模，由于虚拟团队看似沟通简单、实际上借助于互联网的沟通形式显然比面对面的沟通查，如果未能采取有效的管理措施，只会给企业的效益带来影响。
2.2 研发中心的亚文化形成
而在中小企业的梯队建设中，往往没有像巨头企业那样整齐的人才队伍，为了新建研发中心，有时候会从本部的研发团队中挑选当地的开发者、或者愿意去当地的开发者来担任研发中心负责人。
但是这些优秀的开发者虽然在本部能够如鱼得水，给企业带来很大的价值，但是离开了本部的土壤，来到新的土壤，则有时候会形成新的管理文化，造成研发中心与本部间企业文化的差异。
虽然从某种意义上来说，大企业内部适当的文化冲突有利于创新能力的形成，但是对于许多中小企业来说，显然不具备这样的冲突调解能力，最终可能会造成研发中心与本部间逐渐脱节，最终可能会失去控制。
2.3 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股、拍大腿
在中小企业中，许多企业管理者喜欢闭门造成，头脑发热就下决定做一件事情。这样的管理方式，有时候在时代快速变化的时候，确实给企业带来了巨大的收获，但是实际上这种形式，难免有点运气成分在里面。
所以在这样的管理方式下，难免会陷入”拍脑袋、拍胸脯、拍屁股、拍大腿“之中。即想要研发中心了，就成立一个研发中心，然后就招一个、或者选一个研发中心负责人。而被选中的研发中心负责人也确实有干一番大事业的想法，拍胸脯说这个事能干。但是干到一半，发现事情的难度远比自己想象的复杂许多倍，于是拍屁股走人了。这下留给领导的，就是拍大腿了。
一个远离本部管理的研发中心，如果核心骨干走了，将成为无根之水，是去是留，成为一个问号。一个莫名其妙的研发中心，反而给企业带来了巨大的成本开支。
三、商业论证
开展研发中心的商业论证，无论是对于大型企业，还是中小企业来说都同样重要。如果不能对投入产出进行合理的评估，任何项目投资都会陷入打水飘飘的局面之中。就像一个普通的项目一样，应该从以下几个方面进行评估：
1、研发中心的运营模式：研发中心究竟是以独立运作的法人实体、还是作为企业的分支机构来运营；包括是否需要承接来自于总部的核心技术开发等，都是非常重要的评估标准。
2、研发中心的选址：研发中心的选址，不能贪图地方政策，也需要考虑当地的经济发展水平和人才聚集地区，不然选择了远离市中心的研发中心，结果存在招人难的问题，反而挖坑颇多。
3、研发中心的发展规划：一定要思考研发中心要达到什么能力、实现什么目标，而不能局限于以降低企业成本为目标。许多企业倾向于将非核心业务的研发团队设置在外地，也是考虑到这个方面，非核心业务对企业来说的影响相对较小，通过稍微降低一点点期望，反而会带来更好的效果。
研发中心的发展规划不能停留在老板和研发中心负责人之间的一句口头承诺，更应该企业战略决策的形式公开透明的公布出来，这样能够让研发中心的团队能够更好的理解企业的战略发展目标，能够形成更加紧密的凝聚力。
四、团队建设
研发团队的建设，从来不是招人就能解决的问题，他是来源于企业基因和管理制度、企业文化等诸多层面混合发酵最终在团队建设上形成的成果。
有的中小企业老板总是理想化的认为组建一支团队，只需要一位程序员或几位程序员就好了。但是仅仅试图依靠几位优秀的开发者，就以为能够打造一个合适的研发团队的时代已经不再存在，尤其是随着职业的逐渐细分，许多致力于研究技术的开发者反而不一定适合成为企业的管理者。
而异地研发中心的建设，更是对研发负责人提出了更高的要求。他必须对企业现有的技术体系非常了解、也能够具备独挑大梁，把事情干好的能力和魄力。除了负责人本人外，也同样需要更多深刻领悟企业文化精神的其他开发者。
某种意义上讲，三个人在一起就能形成一种独特的氛围。因此研发中心的前几位参与者是决定研发中心成败与否的一个关键因素。他们将决定研发中心是否能够成就企业老板的梦想，打造一支真正意义上的”招之能来、来之能战、战之能胜“队伍的目标。
五、团队管理和激励
异地研发中心容易与本部离心，这迫切需要企业采取有效的管理手段，让异地研发中心加强与本部的凝聚力。尤其是在2019年的今天，许多企业已经开始引进了95后的开发者，他们本身就是充满创意和想象力的一代，但是由于他们相对来说经济水平已经比80后好，对企业的依赖程度也越来越低。
所以许多人纷纷表示，95后难带，原因是多方面的。但是对于内地的研发中心来说，更是如此，不像北上广深杭，聚集了全国各地的开发者，他们选择北上广深好的很大一部分原因就是为了获得更高的工资；而对于处于内地的研发中心，往往招聘的都是本土的开发人员。如果不能形成对企业、对研发中心的认同，他们甚至比本部的人更容易流失。
如何加强对研发中心团队的培养和激励措施，并非只是纸面上的一句空话，也更需要采取超出保健因素之外的更多激励措施。
六、结语
中小企业研发中心团队的管理，从来不是这几千字所能讲清楚的。如右军老师在他的新书《程序员的三门课：技术精进、架构修炼、管理探秘》这本书一样，来源于点滴积累，来源于作者们看过的数千万字，最终凝练到这本充满了知识和精华的书中。
如果说一个人的成长，是涓涓小流，那我们的知识体系的形成，更是得益于我们在职场中的一点点积累，如果所有都靠犯错来成长，其实每个错误对于企业来说或许都是生死的关头。而能够从其他人的智慧中学习，一定是收效最好的方式。
隆重推荐这本书《程序员的三门课：技术精进、架构修炼、管理探秘》，常读常新，我们一定能从中获得巨大的收货。
