对于广大的从业IT从业者而言，大部分都要一个绕不过去的话题，就是KPI。
KPI：Key Performance Indicator的含义是关键绩效指标。
百度百科说， 关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
我对KPI的理解
通过这段描述，我提取到几个我认为的关键点。
- KPI是关键绩效指标，不是所有要做的事情对应的指标都罗列出来。
- 我们谈了量化指标，但是没有谈目标，我认为目标是帮助实施者了解和分析做事的why和what。一位朋友讲了这样一个故事。某个业务团队的KPI是某产品的交易笔数提升到xxx，结果运营通过某合作伙伴从一个高频IM工具通过营销活动导流过来，在用户对产品无感知的情况下，就完成了几块钱优惠活动的成交。从KPI来说，这个衡量的数据是很好看的；但可能这不是公司想要的。
- 网友影子传说：某些岗位，特别是创造性不高的岗位，有已经得到实践认可的Standard Operating Procedure的岗位，是挺适合KPI的。这个观点延展一下，是不是创造性高的岗位就不适合KPI了呢？杰克 韦尔奇在<商业的本质>一书中说了几个看起来平淡但震耳发聩的观点。重新定义创新，让每个人参与其中。采用"渐进式创新"，把创新作为一个循序渐进式的，正常的事情。比如财务月结工作能不能由D4到D3、D2？在新技术的协助下，在产品规模增长数倍、企业员工增长50%的情况下能实现客服服务坐席没有增加？
- 有人说索尼被KPI杀死了， 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。反证，还有那么多公司在使用KPI，为啥活得好好的呢？如果说果真是索尼倒闭的根本原因是“几乎所有人都提出容易实现的低目标 ”，这个目标难道是员工想咋设置就咋设置吗？
总结下来，实施KPI需要关注：
对公司战略目标的分解：
关键绩效指标是来自于关键目标。衡量的背后要思考目标从哪里来，到哪里去，不要为了衡量而衡量。
对绩效可控部分的衡量：
这块有一个很实在的案例，2个潜力差不多的工程师分别担任了2个平台的主力研发，也走上了架构师的角色。小A对应的业务一直没有井喷，业务场景还轮换了几个，产品经理也换了几茬。而小B做的平台随着业务发展反作用平台诉求，得到了持续发展。那么要讨论一下，做技术平台跟业务指标有没有关系？业务没发展好，可能是市场原因，产品原因？ 技术同学一脸懵逼的，怪我咯？这里稍微展开一下，要衡量绩效的可控部分，其根本原因是通过努力可以达成。回到前面的观点，目标是一个方向，是灯塔，关键绩效指标是通过努力可以达成的，这样才能发挥承担KPI人员的主观能动性和潜力。
所以，对于创新类产品的研发，更看重推出市场的周期、研发的顺畅、质量等；对于平台类研发，我更看重支持产品创新的研发效能，产品接入的SLA。一句题外话，对于扶不上的那些产品，发挥老人做新活、新人做老活的策略。避免征战沙场的大将无用武之地。
KPI是组织上下认同的
这里特别提一下，KPI是来源逐层分解，是需要在组织视角上下贯通。有时候不是死在事情没有做好上，而是死在目标的对齐上。有句老话讲，站在老板的视角思考、站在自己的屁股执行。
略提一下OKR
这年头流行名词是一阵一阵的，比如当年的"X"DD；如果你还在说SOA而不是微服务的话，基本上是要被嗤之以鼻的。所以，你不提OKR而聊KPI显得多不合时宜？
有朋友说，如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。
乔梁兄说，事实是（1）好量化的用KPI；（2）不好量化的使用OKR=老板说的算。
我对OKR的学习体会主要来自于吴军老师。
他在硅谷来信中写道， Google的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。Google强调每个人制定的目标要有挑战性，所以如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。大部分情况下，大家完成的目标都在0.7－0.8左右。
吴军老师也在2017年初设定了自己的OKR，下面仅引用目标1.
- 目标1. 完成《数学之美》的英文版和韩文版，《大学之路》第二版
- 关键结果1.1 找到英文版的出版商 ；（1.0，已经签了合同）
- 关键结果1.2 寻找合适的、母语是英语的合作者，修改英文版的书稿 ；（0.3，试了两个翻译者，都不满意，在联系第三个翻译者，让她试着翻译一章。）
- 关键结果1.3 完成英文版的写作；（0.1，因为翻译者还没有找到，因此我自己翻译了一章、前言、目录，以后要由翻译者做）
.....
我的感受是OKR是自己给自己定的目标，很强调【本我】。比如作为TL，要实现所带领团队拿到xx故障分的结果，是不是强化的关键结果是我要做什么，而不是团队要做什么。第二个感受，关于评分，0.7-0.8较好，这是一个非常关注过程的工具。如果是衡量结果，而到了衡量周期的话，没有找到合适英语合作者只有0分和1分这2个选择。
我的一个KPI设定案例，满足示意性要求，细节内容不变公开已省略。
夯实底盘（稳定性、资金风险）：通过xxx,xxx(此处省略几十字)等等加强事前、事中、事后的风险防控。
【衡量标准】：
最终结果：
- 无重大故障，重点故障定义参考公司标准
- .Px故障<=n（x、n取值略）
- .线上故障数<=m(m 取值略)
过程关键指标：
线下缺陷，缺陷密度、紧急发布等作为观察指标。
应急体系：（衡量指标：变更导致线上的问题的发现时效、主动发现线上问题比例等）
子域1：精细业务分钟级异动感知，自动问题定位分析（w%），V分钟响应，消除Py/Px风险
子域2：略
...
子域n：略
加分项：
1：创新解决问题方案，有案例支撑并具备跨子域或者更大范围的推广价值。
2：在问题的解决过程中追求极致，有典型案例支撑。
3：团队全年线下质量、交付品质有明显提升，和主要抓手强相关。
ps：过程关键指标，不传递到一线作为考核依据，而是相关TL要基于关注过程，及时发现风险，调整。质量过程数据作为参考，平台研发关键风险要通过一线工作掌握。
ps：绩效管理分为目标设定、 过程管理、结果考核、绩效改善等环节，不应把目标全部聚焦在考核结果本事；而是随时可以看到距离目标还有多远，是否走在正确的道路上。
