在商业世界，“创造力”已经成为一个描述员工特质的时髦词汇。人们普遍认为，团队中拥有一些具备创造性的思想者将产生“鲶鱼效应”，刺激团队整体的创新水平。创造力可以激发出大量想法。但要将这些想法转化为可推向市场并大受欢迎的产品的话，只有创造力是不够的，更重要的是信念。
当今最受尊敬的企业领袖们，无一不是在面对来自外界的普遍怀疑甚至是来自客户的大量投诉时，仍拒绝妥协。年轻的Facebook的创始人马克·扎克伯格，Facebook每一个设计或者应用的调整无不是由于他对Facebook愿景的信念。尽管现在他的每个决策，都可能会激起Facebook的十几亿用户的激烈反对，但他仍然始终坚持自己的信念，Facebook的信念不动摇（他自己的信念,应当指出,推动了Facebook在不断迭代更新，也使得Facebook的隐私政策不断完善）。
亚马逊创始人杰夫·贝索斯在普林斯顿大学2010年毕业典礼的演讲中问台下的毕业生：“当你受到批评、嘲笑、诋毁时，你仍会跟随你内心的信念吗？”台下一双双饥渴的眼睛，无不希望能追随他的脚步，而不是用那些老掉牙的成功学技巧，去取得成功。他的创新精神驱动他将亚马逊从一个初创的在线书籍销售网站发展成为与苹果的iTunes分庭抗礼的网络零售帝国，它所拥有的Kindle在与明星产品iPad的战争中毫不逊色。
但并不是只有公司创始人、首席执行官或常春藤联盟的高材生们可以受益于强烈的信念。最新研究数据表明，当员工在工作中可以实践自己的想法并在组织内分享自己的感受时，他们的工作热情会更高涨，工作也更有成效。哈佛商学院教授Teresa Amabile和她的同事Steven Kramer收集了来自七个不同机构的238名高管们的12,000份电子工作记录，以分析在日常工作中是什么在驱使他们前进，他们的心理健康状态又是如何。Amabile和Kramer总结出一个趋势，并在2012年9月的《纽约时报》上指出：“在有意义的工作方面不断取得进展”是让员工获得参与感与动力的主要因素。信念是重要的。当工作当中的目标与员工本身的信念产生共鸣时，这将会驱动他更努力地工作。
Google规定，员工可以将工作时间的20%自由支配到自己感兴趣的内容。这项政策彻底激发了员工们的工作激情与创造力，为谷歌带来了Gmail、Google Earth等明星产品。谷歌的管理风格带来了更多的创造性思维——这是存在于谷歌的官方博客上的说法，但员工们的心声也许会更有说服力。Android操作系统工程总监Dave Burke描述了去年早些时候在谷歌博客上出现的政策——“创新许可证”。在一个像谷歌一样的地方工作——有免费食物、充沛的资源、雄心勃勃的管理者、有才华的同事——可能并不足以激发创新。建立起一种让个人激情足以推动公司政策前进的文化，才是值得效仿的管理战略。
所有规模的组织都可鼓励从CEO到实习生的每个人去追求自己的信念。他们并不需要啦啦队在一旁鼓劲加油。
事实上，它可以帮助各级管理人员去更好地审视员工在项目、产品或服务上的情绪变化。例如在青蛙设计公司，很多人抱怨我们的内部绩效审查系统操作是如何繁琐和耗费时间。管理人员注意到了这种强烈的不满，在和员工沟通后圆满改进了系统。显然，当有这么多人有共同强烈的不满时，这个系统就确实应该是存在问题的。当我们的员工感到身边工作的工具对他们来说并不合适时，为何不向公司提出建议改进它呢？在青蛙设计，一个设计师站出来，接受了这个挑战,创建了一个替代方案，以改进工作绩效审查系统所存在的问题。
在青蛙设计，我们听从员工的心声，为他们的兴趣诉求创造条件，并勇敢承担这些诉求可能带来的风险。在青蛙设计，员工是第一位的，我们的理念是营造一个开放的文化氛围，为每个人的意见诉求提供机会，不管你是哪种级别的员工，你都可以与任何高级行政人员甚至是董事会成员在日常或是季度会议这样全公司的平台上沟通交换意见。在这种氛围里，员工们能够毫无顾虑地分享新鲜而有创意的想法，改进青蛙目前存在的问题，更好地改善青蛙的经营状况。
信念驱动的思想者，不论是CEO还是行政助理，所追求的不只是名利与权力，更是内心愿景的实现。他们并不只是认为他们有一个好点子，同时他们还满怀激情地相信这个点子是值得去通过奋斗将其转化为现实的。这些类型的思想者（同时也是实干者）的优势是他们可以令人信服地向组织内部及外部世界解释开发产品的缘由，以及如何将产品推向世界。甚至有些创意并不是他们最早想出来的（Kindle并不是第一个电子阅读器；iPod不是第一个MP3 播放器；Google不是第一个搜索引擎 ；Facebook 不是第一个社交网站），但他们汇聚他们的热情，聚焦于如何让这个世界甚至是每天的生活质量更好这一方面上。因此，他们成功了，而它们的故事也更加印证了他们做法的正确性。聚焦激情、目标明确、信念坚定，这些要素比起创意本身，更能将商机向合适的市场定位、精准的受众人群、正确的营销时间推进。
