人们总是在“正确的事”与“容易的事”中作选择，“正确的事”往往会更困难，“容易的事”就是放弃正确的道路。保险企业数字化转型不是一条坦途，但却是“正确的事”，转型的过程既不会一帆风顺，也不可能一蹴而就。不少保险企业在做“数字化转型”时，会出现“水土不服”的情况，最终导致转型不了了之。比如：
公司高层领导很重视，上系统、开大会、做培训……下属执行时不积极，甚至消极抵制；
企业上下都很重视，但是操作时新系统要操作一遍（为了以后），原有的各种表还得再填一遍（为了以前和当下），短期内会增加部分工作量，造成负面情绪；
部门墙、业务墙的文化依然很难打破，数字化过程需要全局视角来思考和建设，建立数字化中台能力需要跨部门协调，但不知道归哪个部门管，导致没有部门来牵头负责；
数字化转型本身就是一种“敏捷文化”与传统“瀑布文化”的冲突，带来了科技团队的学习成本、新技术挑战和压力。
企业数字化转型往往是进入“无人区”，很大程度涉及到现有业务、流程、人员、系统、数据等多方面因素，公司考核中往往是负向考核，不做不错，项目出问题却要背责任、扣绩效。
所以，需要公司管理层保持“持续性原则”，做数字化转型必定是一个持续投入、持续迭代的过程。同时需要领导层关注文化建设，包括从“问责文化”转为“创新激励文化”、从“瀑布文化”转为“敏捷文化”、从“部门文化”转为“合作文化”。
