扁平化管理（flat organization），层级管理（hierarchical organization），有着各自的特点。
扁平化管理，让员工地位相对平等，也就是每个人对公司的责任感也是相同的，而简单的管理架构，更少的管理层，有助于更有效的创意执行。
而层级管理，特别对于大公司来说，有助于员工了解自己的角色和目标，更容易成就专才而不是通才，有了层级制度一定程度也能激发员工往上的积极性。
但是在 “built by engineers for engineers” 的 Google，即使员工规模接近 5 万，但分层管理未必是当中所有人的菜。
Fast Company 举了一个例子，在 Google 内部 3.7 万名员工中（第三季最新数字为 4.6 万人），就有 5000 个经理，1000 名总监，100 名副总裁，因此出于管理架构中段的每位经理就要负责 30 个汇报。
来自爱范儿漫画家 Manu Cornet 作品
但问题是， Google 中任何人都可以独立开展一个项目，只要这个项目有足够吸引、而且有足够的执行可靠度。这时候，经理的存在可能对项目的帮助并不大。
来自哈佛商务学院教授 David A. Garvin 更在《Google 如何将工程师出卖给管理体制》一文中提到工程师的抱怨：
这（Google）是一个由工程师建立、也是为工程师而建立的公司……我们的时间应该花在设计和除 bug 上，而不是不停地与上司打交道，或者监督别人的工作。
因此 Google 内部有人认为，繁复的磋商、汇报，让公司的效率就这样被拉低了。他们认为管理体制对公司的弊大于利。
例如负责 Square Marketplace 的 Ajit Varma 曾在 2004 到 2010 在 Google 任职，在与 Fast Company 谈及 Square 的超精简人事架构时，则以老东家作为例子，他认为 Google 的管理体制让人非常泄气：
在 Google
工作时，你会对一个项目非常有热情，你为此付出了非常多的努力。但是在这样一间大公司，项目要执行前需要经过无数人（上级）的意见，因此你要花大量的时间和上面的人沟通，让他们接受你的想法。但最后可能他们根本不明白你的想法有多酷，仅仅单纯自己的成见就改变了整个项目的方向。
但是，如很多工程师所愿，Google 真的适合扁平化管理吗？
Google 曾在 2002 年有过一个不成功的改革：那就是废除管理体制，全公司实行扁平化管理。改革的本意是激发创新，因为 Google 当初相信只要所有人拥有共同的话语权，实行共同管理的话，创新能得到最有效的保障。
但问题很快接踵而来，工程师们蜂拥来到拉里·佩奇的办公室，问一堆诸如费用报告、意见冲突的问题。
很快， Google 就恢复了层级管理体制。
Fast Company 认为，与其抱怨经理的存在，不如想想如何扮演好经理这个角色？
通过对一些 Google 员工的访问，列出了其中三点：
大胆授权，从宏观管理
来自一位 Google 员工透露，当他还是一个新人的时候，他的经理就大胆让他着手进行一个多功能团队的组建以及定制出团队的目标。通过这样做，能让这位新来的 Google 成员最快了解到这间公司、团队的运作，而且能快速建立责任感和体现出管理上的透明度。而这个工作完成后，这位员工被独自派往欧洲，向当地的经理提供培训。
对团队有足够的了解
Stephanie Davis 是一名销售总监，曾获得 Google 杰出管理奖。她的经验是，在一次团队成员的意见反馈中， Davis 意外地获知一位成员提出她没有定时与团队成员进行一对一的会谈。这时她才明白，即使她每天与这位成员共事，但是仍不能足够了解他们。上级与下属依然需要密切的交流。
如果没有晋升空间，那就让他们的职业生涯更精彩
Eric Clayberg 是一名工程师团队的经理，他知道 Google 的运作性质决定了她的团队向上流动空间实在有限。因此他将更注重发展团队成员的职业发展，例如将注重他们完成了多少个项目，或者在哪些领域取得进展，让他们在不同领域获得成长，而不是最求在公司内部的升迁。他认为要达到这个目标，要花去一位经理三成到一半时间。
