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工作几年之后，很多同学将从技术专家转变为技术团队管理者，甚至成为CTO。总的来说，把这些管理者分为管理的头部力量、腰部力量和腿部力量。其中，头部力量指的是公司技术团队中的上层力量，比如CTO等，主要思考公司的技术大方向和战略走向；腰部力量指的是总监、高级经理等中部管理层，主要是负责上传下达，将公司的战略向下疏导，与基层管理者进行沟通，反馈一线技术团队中的问题到上层；腿部力量指的是公司技术团队的一线管理者，主要负责公司战略的落地，保障战略的实施。
沈剑老师的分享主要针对腰部力量和腿部力量，主要是如何发现问题并且解决问题的方法和工具。
一、如何找到团队的主要矛盾？
想要解决问题，首先要找到问题，那么如果找到团队中的主要矛盾呢？
如果作为一名架构师，在架构演进的过程中，想要找到系统和架构中的矛盾主要有两种方法：
（1）顶层视角，自顶向下；
（2）一线痛点，自底向上。
顶层视角、自顶向下的方法就是用自己的经验进行分析、判断系统在某个阶段会遇到什么问题；一线痛点、自底向上的方法就是通过收集一线团队的痛点、绝大部分研发的痛点去发现整个系统架构的主要矛盾。带团队与进行系统架构设计是一样的，也可以有以上两种思路来找到团队中的主要矛盾。
我们既要自顶向下，通过顶层视角来看待带团队中的一些问题，同时更重要的是要自底向上地发现一线的痛点，收集每个同学可能存在的痛点，进而发现整个团队中存在的主要矛盾。
那么有什么方法或者工具可以更快的收集到当前团队中的主要矛盾呢？
沈剑老师分享了自己在带团队过程中的一个方法：就是现象、分析、行动和结果四步骤法。
简单来说，作为一个高级经理，要主动去发现带团队过程中存在什么现象，然后去分析背后的原因，作出相关的行动，拿到相关的结果。举个例子，比如说你发现天上有乌云，分析认为可能要下雨了，于是采取的行动是带上一把伞去上班，结果没有淋雨。具体到带团队的过程中，就是团队管理者去观察团队中存在哪些现象和矛盾，然后去分析原因是什么，并和员工一起去讨论潜在的解决方案，做出行动计划，过了一个周期进行review，看看能得到什么结果。
在实际工作中运用该方法的时候，我们要灵活处理，比如下图是一个比较具体的例子，不同的管理者可以用图所示的小卡片来收集团队中的问题，进而发现团队的主要矛盾。
上面仅仅是一个例子，在运用的时候我们还可以case1、case2列中填写上自己收集的具体的例子，去发现团队中存在的矛盾和问题。
需要注意的是，作为团队负责人，每个季度解决几个核心的主要矛盾，再解决次要矛盾，这样子经过几个周期之后，团队内的问题越来越少，作战力也会越来越强。
二、团队的主要矛盾
运用上面的方法和工具，沈剑老师在带团队的过程中发现技术团队中的主要矛盾可能是以下三个：
（1）团队目标不明确
团队中的成员不清楚公司战略、部门职责、不清楚自己部门的职责和团队战略、团队目标有什么关系。这种情况下每个人就是团队中的一个资源，并没有形成一个团队来进行团体作战。
（2）团队淘汰不忍心
一些管理者觉得自己的团队都很优秀，无法挑选出来成员进行淘汰，尤其是新进的管理者，更是对团队成员于心不忍。
（3）团队成长不会做
团队管理者对上要完成老板交代的任务，对同事要赋能，对下要帮助他们解决问题，搭建舞台，帮助他们成长成才。
需要注意的是团队管理者最重要的职责是帮助自己所带的团队成长成才，然而很多新任的管理者并不知道要如何去帮助团队成长成才。
三、解决方法
针对上面的三大痛点，沈剑老师是怎么解决的呢？运用现象、分析、行动和结果四步骤法，具体如下。
（一）团队目标不明确
（1）现象
对于团队目标不明确，可能有如下现象：
- 员工不知道公司战略是什么
- 员工不知道部门业务目标是什么
- 员工不知道自己部门做的事情和公司战略有什么关系
- 员工不知道自己做的事情和业务目标有什么关系
- 员工不知道自身，不知道职业目标，不知道技术发展方向（技术路线）
- 员工没有归属感，没有成就感，学不到东西，士气低下等
- 员工离职率高，1年2年就离职
（2）分析
对以上现象进行分析，主要原因是目标感不强，当然，更可能是管理者的工作没有做到位，员工只是做一份谋生的工作，那么归属感怎么会强呢？
（3）行动
作为管理者，我们要尽可能的考虑到员工的想法， 根据员工的想法来采取适当的行动，比如：
- 了解员工的目标感现状
- 公司战略季度同步
- 保证每个同学业务目标明确，项目目标明确，工作目标明确
- 了解同学们的想法，一起讨论职业规划，为其晋升规划路线
下面是一个调研小工具用来了解员工的想法，大家可以根据公司的具体情况进行改动，设计出最适合自己公司的调研问卷。需要注意在进行调研的时匿名是非常重要的，这样子更能了解到员工的真实想法。
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