中信集团：集团云，探索互联网+转型路径
“云栖奖”获奖人：中信集团管理信息部副总经理张波
作者：阿里云研究中心 田丰
经过39年的蓬勃发展，中信集团现已成为一家国有大型综合性跨国企业集团，业务涉及金融、资源能源、制造、工程承包、房地产和其他领域。2016年中信集团位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第156位。DT时代变革中方显领袖智慧，正如中信集团董事长常振明所说：“在后互联网时代，用户需求满足的模式正从线上向线下转移，产业互联网正成为新的风口。这是挑战，更是机会。”
在互联网技术群从消费互联网向产业互联网快速拓展时，在数字经济商业模式如病毒般改变每一个产业时，多元化集团型企业面临着千头万绪的挑战与千载难逢的自我革新机遇，总体来看大型集团的高管们深入思考的战略性问题具有典型性：
1) 传统业务下滑：不同行业的多元化业务大多面临增长放缓、收入下滑的态势，互联网式创新迫在眉睫，如何让各具特色的业务子公司从传统产业基础向消费互联网、产业互联网集体变迁？对中信集团来说，如何利用互联网技术打造新的商业模式，进一步发挥集团内部的协同效应，利用自身行业的多元化来构建一个“生产者的生态系统”成为一大挑战。
2) 信息技术尾大不掉：当多元化业务跟随市场快速调整变化时，重资产投入的IT系统设施既无法跟上业务创新的节奏，又面临复杂历史架构中的遗留问题，包括子公司烟囱式系统无序生长、数据孤岛快速蔓延、开发与运维难于协同、新技术更新换代慢等 “顽疾”，IT投资大而效果不直接成为共识。在中信集团内部，实业子公司的信息化程度相对落后于金融子公司。
3) 数据资源无序沉睡：中国市场在高速演进，而集团协同管控的“仪表盘”却失效了，众多有关联而不融通的数据孤岛在沉睡中膨胀，集团管控风险升高，宝贵的跨行业多维度数据资源如何从高昂的成本挑战转变为业务决策与创新基础？通过互联网技术群帮助中信集团搭建互联网平台，并辅导子公司在云上实现数据的资源积累和新价值挖掘。
中信集团管理信息部副总经理张波先生提出的“四大矛盾”在传统IT基础设施中广泛存在，包括有限的IT资源和无限的业务需求之间的矛盾、局部的业务系统和整体的IT策略之间的矛盾、业务短期价值和公司长期战略发展之间的矛盾、IT从被动服务变为主动布局之间的矛盾，从而早在2012年即通过业务组件化、垂直业务应用平台化、核心业务服务化、金融服务云化的互联网架构理念，以中信证券金融服务云为突破口完成了金融上云试点工程。
随后在2016年，中信集团联手阿里巴巴等合作伙伴，在众多大型多业态集团中,率先探索出了“互联网+”转型的关键路径，以集团平台实战收获诸多值得产业借鉴的成功经验与演进模式。2016年2月中信集团设立“互联网+转型”领导小组和工作小组，8月底中信集团在京发布“互联网+转型”战略，并宣布采用开放共享的理念打造的“中信产业云网”平台正式上线，标志集团战略转型的首个成果已经落地，之后中信系丰富的产业资源逐步向云迁移，加快实体企业资源和能力的在线化、数字化和内外部资源的关联。在上云转型的背后，蕴含着创新性战略思考原则：
1) “平台+应用”新模式：中信集团横跨5大板块，56个细分行业，由于传统IT架构无法支撑多业务线上千个系统的变化，传统“核心系统+外围应用”模式不再适用，借鉴成熟的互联网“平台模式”，采用互联网架构，以云平台承载越来越多的跨行业业务应用，以“U盘式创新”适应线上线下业务快速变化。
2) “中介资源”新定位：云计算、大数据相关产品服务已经比较成熟，中信不需要从底层重新构建互联网级基础设施，以“中介模式”汇聚拉动产业内的优势技术资源，就像金融行业中介、代理外部资源为客户提供综合金融服务一样，中信云定位于“Cloud Broker”，与阿里云合作4个月即落地实现了云中介架构，集团总部依托中信云构筑SaaS应用市场，几十家子公司在云端开发互联网应用，员工用户反应效果很好，云中介模式即采用了业界领先的新技术，又在集团层面显著降低了建设开发成本。
3) “互联网+转型”新路径：基础设施层面，传统大集中模式已经不适合集团多元化业务的复杂度，中信证券先行试点云计算，成功后构筑集团级云平台，以新模式、轻资产的云服务中介中信系资源、阿里系资源，赋能集团与子公司，将宝贵的人力资源从基础建设中真正解脱出来，更专注于业务应用价值创造。上云后硕果累累，研发出“移动社交平台”将所有子公司用户连接起来，利用阿里云合作伙伴的“建站服务”为子公司提供移动社交功能，将子公司官网迁移上云以便获得统一安全防护保障，基于运营大数据研发了“高管看板”，帮助集团领导实时掌握业务动态、快速决策。
“互联网+”转型的第一个阶段就是“上云”。“中信产业云”实际上采用了阿里巴巴集团常用的“中台模式”，也就是“厚平台、薄应用、富生态”的企业架构理念，集团中台功能越成熟、共享服务越丰富，赋能多元化业务线，开发的轻量级应用的创新迭代速度越快，整个集团的商业应用就更容易跨事业部、跨集团形成“互联网生态”效应。云平台上的功能模块采用“微服务”架构，实现了“高内聚、松耦合、复用性”的设计原则，全局共享、灵活搭配、组合创新，以集团内外海量的互联网资源应对快速的业务发展变化。上云后恰逢新春佳节，中信集团领导在移动社交平台上向所有员工在线拜年，并借助云平台整合各子公司的业务服务，为13万名员工送上多种多样的“财神送福”红包，例如麦当劳礼券、中信出版读书券、大昌行巧克力、旅游住宿和积分等多种礼物。
“互联网+”转型的第二个阶段就是“用数”。云计算重构技术架构，大数据升级商业模式。唯有在公共云上才能实现跨区域、跨行业、跨组织的集团级大数据“存、通、用”。上云之前，不少子公司并没有把数据当作资产，仅使用结构化数据进行统计，部分传感器数据仅保存3天，数据并没有完全发挥出潜在价值。中信集团董事长常振明先生明确指出：“如果企业里面所有的行业数据都能有效地连接起来，我们就可以更好地运筹帷幄，同时业务经营的效率也能得到更大的提升。”这与阿里云所倡导的“一切业务数据化，一切数据业务化”不谋而合。中信集团先从组织入手，增设数据管理处，盘点集团全局数据资产，不断强调“数据资产是平台价值”的数据思维方式，以云平台连接所有子公司，以大数据一体化促进多业务领域协同。云平台上面承载了市场应用场景和用户业务。通过将内部业务数据、互联网开发数据、外部合作和关联企业的数据资源，进行连接、共享与交叉，形成企业全景视图、用户统一视图以及覆盖集团内主要产品和渠道的大数据平台。这个平台能够将不同需求、不同业务有效整合，实现上层应用如“U盘”般即插即用，提供快速创新与定制化能力，构建“统一平台，应用百花齐放”，平台赋能应用，缩短验证周期，降低业务风险。
“互联网+”转型的第三个阶段就是“应用升级”。中信云上重要应用的迁移顺序依次是渠道类应用、管理类应用、生产类应用，先解决互联网渠道应用需求、数据化决策管控需求，积累经验逐步升级生产类应用。中信集团管理信息部副总经理张波说：“全新的架构让整个IT团队从传统的被动响应方式，转向打造快速创新的核心竞争力。管理流程扁平化，影响效率的环节都砍掉，并且同步完成安全体系（ISO27000）和运维服务体系（ISO20000）的建设。”IT部门的员工有感而发，项目中虽然工作辛苦，但每个人成就感很高，员工的创新空间也很大，整个团队都在向互联网上的不同行业企业学习新技术、新管理。
以“开放共享”和“做连接、聚用户、生数据”作为实施策略，中信集团正在通过一体化云平台推动对分布于各地的子公司人力资源、资金、物资、核心信息的整合与赋能，实现子公司间各类资源的全面协同，利用信息平台和互联网化模式为子公司提供各类服务。企业应用网络化资源协同平台，使子公司间研发系统、管理系统、服务支撑系统形成协同，实现企业间、部门间创新资源、生产能力和服务能力高度集成，生产制造与服务运维信息高度共享，资源和服务动态分析与柔性配置。具有围绕全生产链协同共享的产品溯源体系。基于互联网创新研发生产、组织管理、营销服务模式，推动企业进一步开放共享，拉近与用户的距离，带动产业链上下游企业合作构筑生产经营模式，借助集团内外部海量资源实现组合式创新。中信集团通过“上云、用数、应用升级”三步走向互联网化转型，建立适应融合发展的技术体系、标准规范、商业模式和竞争规则，通过开放共享整合线上线下交易资源，拓展销售渠道，打造制造、营销、物流等高效协同的生产流通一体化新生态。
通过云计算，实现中信集团的在线化、数据化、移动化：
1) 业务在线：子公司快捷建站，共享互联网渠道，开展O2O应用，同时兼顾原有手机银行等渠道；
2) 职能在线：为OA、CRM、ERP、财务、人力、党建等管理工作提供在线职能管理平台；
3) 决策在线：“高管看板”为集团和子公司领导层提供可视化工具，包括公文、日程、子公司财务报告、经营过程、市场动态、外界评价等关键信息；
4) 员工在线：构建“员工连接器”，服务全集团13万名员工。依托移动社交，连接生活场景、工作场景，如：信诚人寿提供在线专家问诊，中信控股、中信易家提供电商活动，中信证券、中信银行提供金融服务。移动端提供各种员工服务，极大改善用户体验。
中信集团通过上云推进“在线化”，显著提升工作效率，各子公司通过用户行为分析、舆情管理、传播监测可以更好地实行业务规划、全局资源调配，下一步将会在云端坚持开放共享，探索物联网、人工智能、区块链等新技术，更广泛地关联、激活集团内外的实体资源。另一方面，中信云网特意在数亿资本金中，预留了“双创”投资资金，成立“双创”平台，吸引内外部资本和技术资源，鼓励内部员工创新创业。
