零售业是2C的服务业,它通过零售运营体系把商品和服务卖给最终消费者而获取利润。世界上数以百万的零售企业，形式各异的零售业态，有的持续赚钱成长，有的亏损倒闭，反差巨大。那么，零售业到底是如何赚钱的？其底层逻辑是什么？
▲作者：希疆（阿里新零售研究中心负责人）
零售经营最大的陷阱：利润=价格-成本
利润=价格-成本，看起来无比正确的公式，背后却隐藏着无数的陷阱。
首先，这是一个静态的公式，没有时间维度的考量。例如，同一个行业的两笔生意，A是成本50元卖500元，毛利450元；B是成本50元卖200元，毛利150元。静态地看A盈利水平比B高出一大截。但是A生意一年周转1次，B生意一年周转4次，最终还是B生意更赚钱。当然有人会说，A生意更轻松，B生意很累。但是显然B的零售武功更强，资金运转效率更高，应对市场风险的能力也更强。
其次，如果僵硬地展开这个公式：尽量提高零售价格，同时尽量降低采购成本。在提高零售价格方面，如果没有产品和服务差异化打底，想走传统的老路，例如在美妆、保健品领域，依然有很多企业利用信息不对称和大量广告营销去制造“品牌溢价”，收取消费者智商税，这种模式，在消费者主权时代恐怕越来越难做了。就像XX茶、X草、XX面膜这样的企业，热闹一时，难以长久。另一方面，如果不是通过帮助供应商做精益改善、减少浪费来获取价格空间，而是继续通过大批量化采购来压缩成本，就会遭遇库存积压这个可怕的利润杀手。
零售业经营的本质：管理流动性，追求毛利总额
零售业运营包括商品规划、设计、采购、生产、分销、营销和门店销售等多个互相依赖的环节，是一个典型的“系统”。我们可以用系统科学的理论和方法，去探寻零售业的本质规律。作者在《商业的本质在于“价值流”的流动》一文中已经论述过：商业的本质在于洞察客户需求和满足需求的速度，即管理流动性。基于流动性的经营理念，源于汽车行业。丰田生产方式（TPS）的创立者大野耐一，对此有过相当精确的概述，他认为：我们所做的一切都是观察客户给我们下单的时间点到我们收到客户现金的时间点，然后尽一切努力缩短这一时间周期。
流动性管理落实到零售业经营就是提升有效产出，增加毛利额（销售收入-变动成本）。我们把零售系统想象成一套水管系统和蓄水池，上游的水管网络系统（供应链端）和下游的水龙头和蓄水池（零售端）。蓄水池边上有多个水龙头（代表多个渠道或多家门店），每个水龙头上又有许多的小孔（每一个小孔即一个单品/SKU）。同时打开所有的水龙头，水龙头就会向水池里面注水，但是每个水龙头，每个小孔流出水的速度快慢肯定是不同的。流动性经营就是考核单位时间内，蓄水池中的水的总量，也就是毛利总额。而建造和维护这套水管和蓄水设施就是零售系统的运营成本。
▲零售业的流动性经营
只要保持单品毛利为正，池子里的水就会不同的增加，企业就有机会不断地分摊掉固定成本和运营成本，实现最终盈利。而如果毛利为负，卖一单亏一单，池子里的水越来越少，根本没有机会分摊固定成本。同时，流动性管理不是一味地维持毛利率不变。毛利率本质是供需关系，是随着时间而动态变化的。产品有生命周期，市场供需关系也是此消彼长，商品定价和毛利率也需要随着市场需求不断调整，目标是实现毛利额最大化。
零售业经营最佳模式：单品高毛利额+高周转
为了增加单位时间内的蓄水总量，我们就要管理好每一个水龙头，甚至是水龙头上每个小孔的出水量（实施单品管理）。每个小孔单位时间的出水量取决于两个因素：孔径大小和出水的速度。孔径大小就是单品毛利额，出水的速度就是销售速度，与周转率直接挂钩。我们把孔径大小和流速结合起来，就得出了基于流动性管理的零售盈利公式：单品高毛利额+高周转=高毛利额。
这里“高毛利额”并不是高毛利率，两者是完全不同的经营思路。例如，都是做服装的生意：A用50元的成本采购，零售价200元，定倍率4，毛利率是（200-50）/200=75%；而B用更好的面料、更高的工艺标准做衣服，成本上升到80元，零售价为240元，定倍率由4降低为3，毛利率降低为（240-80）/240=67%。毛利率降下来了，但是毛利额却提升了，由150元提升到160元。
表1：低毛利率、高毛利额的经营模式
B和A相比，几乎是同样一套固定投入和运营体系：房租、人员和管理成本都没变，但是每卖出去一件商品的毛利额增加了，这就是一个更好的生意。在目前消费分级的大背景下，消费者的共同追求的是：在不花费更多预算的前提下，买到品质更好的商品。所以，消费品行业的总体趋势是定价倍率下来，品质提升。上面的案例中，一件衣服在供给侧增加了30元，相比原来50元提升了60%，衣服的品质完全上了一个档次，但是终端零售价格只增加了（240-200）/200=20%，客户的价值感和体验会非常好。
如何提高周转？现实中，零售系统有成千上万的小孔，有的喷射而出，有的快速流出，有的缓缓流淌，有的完全堵塞。我们需要做的工作就是疏通堵塞的小孔，加快缓慢的小孔，保持喷射的小孔不要断流，同时分析它们流速差异的背后原因，这也是零售的“爆旺平滞”管理。提高流速，小孔管道首先要畅通，意味着商品要畅销，只有卖的快，才能转的快。其次，还可以增加水压，加快流速。加大水压就是改变供需关系，让消费者觉得物超所值。一方面可以提高性比价；另一方面，在价格之外，提高商品的精神文化内涵。例如，消费者对A和B两种商品的认知价值都是100元，但A售价90元，B只有50元。显然B商品的消费者剩余更大，B商品代表的小孔流速就快。
零售业要赚钱就三点：高动销、不缺货、周转快
系统思考和瓶颈理论（TOC）认为，任何系统至少存在着少数几个制约因素/瓶颈，否则系统会无限增长。零售系统也是如此。如何提高零售门店的经营绩效，我们可以想出很多办法，但是如果不考虑关键制约要素，就无法清晰思考，也无法在关键点上聚焦。
总体而言，任何一家零售企业都面临四大制约要素：
1、流量：进店人数不可能一直增长下去；
2、货架空间：货架空间是有限的，可以展示的SKU数是有限的。依靠多开店增加业绩是外延式增长，单店同比增长是真正的零售硬功夫；
3、顾客的钱包大小：目标客户钱包是固定的，客单价、笔单价不会一直增长；
4、顾客的关注力：顾客用于购物的关注、搜索、研究、比较的时间和精力是极其有限的，特别是在信息碎片化时代。
我们在此讨论上述四个制约要素无法打破的前提下，零售企业增长的最小内核模型。多开店，多获取流量、多增加顾客、抢夺顾客更多时间属于“突破瓶颈”式的增长方式，往往伴随着运营成本的大幅增加，我们暂不讨论。
所以，对于零售业而言，真正的问题就是：
1、如何在流量既定的条件下，“榨干”每一位进店顾客的价值，实现持续销售；
2、如何在货架空间有限的前提下，努力实现货架上每一件商品都是顾客需要的；
3、如何节省顾客的关注力，让他/她非常便捷地发现所需要的商品，快速建立信任并产生购买决策；
4、如何通过高性价比帮顾客省钱，让顾客觉得物超所值，形成复购和口碑。
图2：自营型零售业赚钱的基本框架
通过以上逻辑推导，复杂的零售经营之道，概括下来主要就是三句话：高动销、不缺货、周转快。
第一，不断提高货架上的畅销品比率。通过基于消费者洞察做完整的品类规划，结合“假设-验证”和“单品管理”不断优化商品组合。同时，建立高效的商品精准推荐机制，节约客户的关注力。
第二，畅销品永不缺货。零售业普遍存在20/80定律，10%的缺货率，造成的利润损失可能已经超过50%。7-11、优衣库这样聪明的零售商都极其重视缺货问题，而供应商准时交货率又是降低缺货率的关键指标。通过基于每个SKU做动态缓冲库存管理，实施拉动式，多频次小批量补货非常有助于减少缺货。
第三，在此基础上，尽量提升库存周转。在保证客户体验和不缺货的情况下，库存周转越快越好。优秀的零售企业，都在缩短lead time，提升周转上狠下功夫。7-11周转天数9天，国内便利店平均为29天；Costco库存周转率是Walmart的1.5倍；优衣库周转天数是84天，Zara只有它的1/3；西贝莜面村最慢20分钟上菜，外婆家一天翻台6～8次。如果货架上实现了高动销，再结合多频次小批量的拉动式补货，整体库存水位自然会降低到合理的水位上。最终会倒逼柔性生产和智能制造。不然的话，供应商还需要一个巨大的成品仓库做为最终的缓冲。而实施了柔性生产，需要的只是产能和原料的缓冲，市场风险会大大降低。
部分企业也会在节约运营成本上动脑子，但是运营成本下降空间有限，其结果也往往适得其反，比如管理层流失、员工士气下降、客户体验下降，等等。
本文讨论了一个零售业盈利的内核模型，在此框架之上，我们可以再思考在创新消费者洞察，加大营销投入获取更多流量，增加新的品类、新的渠道等外延式增长方式下，零售企业的具体经营之道。但我们相信，无论怎么变化，零售业的核心逻辑和本质是没有改变的。
