在一个软件开发组织里，若干职能单位负责各个业务模块，然后就是大小各种专项。专项可以横向拉通各个单位，但专项一多，或者有点泛滥，各个业务单位的职责就会有所淡化，目标也有模糊的地方。专项就像是东厂、西厂，可以四处横行，而业务单位却不断要进行各种配合。利也? 弊也?
所谓专项一般为攻关，拉通多个沟通不畅的团队而设。如果团队之间配合无间，规划和执行也都到位，又何来专项！
专项的另一个用途是提拔人才。如果领导知人善用，又何必另起专项来操作？专项的另一面反而也是不利于新人的培养。因为专项下目标和时间都是有限定的，考核的是能不能高效的达成目标，在一些人才建设上反而考虑较少。
还有一种情况是企业文化，本身就没有固定的单位组织，大家都是靠某个目标短时间内聚在一起完成一件事情。这样本来的工作就是各个独立的专项，并没有另一条业务线上的并行。
专项的存在，多少反应出管理存在问题。西方管理经验强调少给惊喜，喊口号，搞突击反而是种恶习，只是大家看来比较热闹罢了。我们真的应该反思一下了：为什么我们需要这么多专项？
所谓专项一般为攻关，拉通多个沟通不畅的团队而设。如果团队之间配合无间，规划和执行也都到位，又何来专项！
专项的另一个用途是提拔人才。如果领导知人善用，又何必另起专项来操作？专项的另一面反而也是不利于新人的培养。因为专项下目标和时间都是有限定的，考核的是能不能高效的达成目标，在一些人才建设上反而考虑较少。
还有一种情况是企业文化，本身就没有固定的单位组织，大家都是靠某个目标短时间内聚在一起完成一件事情。这样本来的工作就是各个独立的专项，并没有另一条业务线上的并行。
专项的存在，多少反应出管理存在问题。西方管理经验强调少给惊喜，喊口号，搞突击反而是种恶习，只是大家看来比较热闹罢了。我们真的应该反思一下了：为什么我们需要这么多专项？
