当CIO和CFO合作良好时，整体效果会大于部分效果。对于这一点，他们都知道，更广泛的企业也知道。本文介绍了CIO和CFO建立良好合作关系所需的3个关键因素。
Gartner CIO研究部副总裁Jim McGittigan称，“优秀的CIO和CFO有很多。他们之所以优秀，部分原因在于他们能相互理解。当他们合作得很好时，会对企业的效率产生巨大影响。”
有这种化学反应的CIO和CFO知道，这种关系的相对成功取决于三个方面：
•报告结构：McGittigan称，“CIO的报告应该符合业务性质。报告结构应该使CIO和CFO之间能够积极互动。”
•CIO对财务的理解程度：McGittigan认为，“最优秀的CIO应该擅长讲述IT的成本和价值故事。”
•CFO对IT价值的理解程度：McGittigan称，“CFO需要了解技术可以带来的业务成果。最好的CFO会帮助CIO和业务高管建立投资理由。”
报告结构
有时CIO向CFO报告是有意义的，在其他情况下，不同的报告结构可能更适合业务性质。海勒搜索协会(Heller Search Associates)的客户交付主管Carol Lynn Thistle表示，“如果CIO的角色仅限于管理企业IT的日常工作，那么向CFO或首席运营官(COO)汇报是合适的。在某些行业，比如制造业、消费品、高等教育、物流和供应链管理，CIO也更有可能向CFO汇报工作。”
Thistle从事C级高管招聘已有30多年，他表示，CIO候选人通常不愿意向CFO汇报工作，因为这表明该组织更多地将IT视为“成本中心”。相比之下，当CIO直接向CEO报告时，它通常被视为“在谈判桌上有一席之地”，作为执行领导团队的高级成员，CIO在推动业务流程变革方面取得了成功。
但有些CIO认为向CFO汇报非常自然，甚至很有用。向CFO汇报的Amcor Global公司CIO Joel Ranchin称，“CFO了解你正在推动的变革的真正商业价值。他们也知道潜在的风险。价值和影响之间的平衡是成功转型的关键。我曾经认为，CIO向CEO而非CFO报告是成熟的标志。但现在，我已经改变了我的想法。向CFO汇报有很多好处——只要这种关系是建立在信任和建设性的增长讨论基础上的。”
当然，CIO可能还会向其他领导报告。一些科技公司(如AMD)创造和销售基于信息技术的产品，这些产品也被IT部门使用。在这些情况下，CIO成为CTO操作的一部分更有意义。
AMD公司CTO Mark Papermaster管理着一个组织，包括面向客户的CTO职能部门、大型研发部门和由CIO领导的IT部门。他表示，“每天，IT部门(使用我们制造的技术)和公司的研发部门(R&D)之间都会有反馈。通过这种方式，我们可以立即得到有关产品和服务的反馈，并更深入地了解客户的需求。”
Papermaster补充道，即便在AMD，CIO在CTO的组织中运作，最重要的是他们与CFO作为一个团队无缝地运作。他支持在CIO和CFO之间建立清晰的沟通渠道，因为他知道最重要的是双方都了解对方的业务。CIO应该理解CFO试图通过公司实现的目标，并且知道哪些技术将影响公司的总营收和净利润。同样地，CFO也应该了解CIO对数字化转型的看法。
CIO对财务的了解程度
Gartner进行的一项研究发现，当CFO被问及“他们最资深的IT主管关于技术对财务影响的理解程度”时，超过一半的人表示他们的IT同行在这方面缺乏了解。但令人惊讶的是，很少有公司将财务技能作为筛选CIO的条件。Thistle指出，“组织在招聘CIO时，通常不会要求应聘者具备财务知识。然而，在实际运营中，CIO却需要了解和管理IT成本和预算，包括资本支出和运营支出。”
McGittigan介绍称，他做过的几乎每一个IT预算都被分成了运行和变革两部分。其中，大约70%的钱花在了维护桌面服务、应用程序和基础设施服务上。另外30%花在了新事物上。CIO有机会通过用与运营部分相同的术语解释变更部分来教育CFO，但一般的CIO对财务缺乏足够的理解。
在一些组织中，CIO会配置一名财务总监负责IT部门的财务——McGittigan在12年前加入Gartner之前曾在5个不同的组织中担任过这个角色。他指出，“即便IT部门配有专业财务人员，高层的CIO仍然需要了解财务。大多数CIO不具备金融背景的优势。我从未见过一个CIO进入IT部门是为了管理资金，但这是他们必须做的事情。他们必须像经营企业中的业务一样经营IT。”
最大的挑战不是控制成本，而是控制价值。CIO可以很轻松地在总账上显示成本。但估计技术的未来价值更像是一门艺术，而非科学。投资决策需要由可衡量的业务成果驱动，理想情况下，还需要货币化。最优秀的CIO会识别未知因素，并构建一个业务案例，其中包括管理这些未知因素的方法。
CFO对IT价值的理解程度
McGittigan认为，“一个真正优秀的CFO会倾听并试图理解技术的潜在影响；不是技术本身，而是业务成果。CFO永远不应该把目光从成本上移开，但他们也应该花时间思考价值，寻找方法来衡量技术能为组织带来的好处，并将其货币化。”
从成本和价值的角度来看，需要对IT进行不同的管理。总账往往是不充分的。我们需要更多的投资模型来展示数字化转型的影响，包括成本、价值和可接受的风险水平。最优秀的CFO知道如何传达IT价值故事。
一位优秀的CFO也会帮助CIO找到资助重要项目的方法——但这只有在两位高管之间有非常好的人际关系时才会发生。有时，这种帮助比直接的资金更重要。
CFO也可能在部署新技术方面发挥决定性作用。这种情况最近正在AMD上演。Papermaster介绍称，“CFO在与我们合作实施ERP方面发挥了主导作用。我们与CIO及集成合作伙伴共同参加了每周的执行审查，这使情况有所不同。这种合作关系促成了非常成功的ERP转型。”
Ranchin总结道，“报告结构、CIO对财务的理解，以及CFO对技术商业价值的理解都很重要。但对我来说，CIO和CFO之间关系最重要的方面是信任和尊重。”
