一般来说，以客户为中心这个话题很多企业都在提。
这是因为企业是为了解决社会问题、满足客户需求而存在的。
即便是公益型的组织也是在解决某些社会问题。
在消费 1.0 的时代，其特征是物质匮乏，供给主导消费。
也就是说，整体是以产品为中心的，只要你有产品就能卖出去。
而在如今这样一个多元化的时代，消费主导供给。
多数企业都在慢慢处于一种充分竞争的行业之中。
以客户为中心就显得尤为重要：
- 急客户之所急；
- 产客户之所需；
- 保持客户沟通，不断的加深双方的了解。
但是能够真正做到“以客户为中心”的却很少，多数情况是只做到了某些层面的以客户为中心。
比如说：
- 有的企业的以客户为中心还停留在口号、理念的阶段；
- 有的是以企业的规章制度为准，因为考核在约束着员工的行为；
- 有的是以流程为准，但缺失以客户为中心的体系支撑；
- 等等。
“以客户为中心”是一个系统性的工程。
它是需要落实到企业各个层面的，最终形成合力，才能最终指导落地实施。
这个体系通常可以分为八个维度：
第一维度是文化 ，也就是需要构建以客户为中心的这样一个文化；
第二维度是人才，人才是与客户互动的载体，是让以客户为中心落地的基础；
第三维度是激励，也就是围绕人才，去构建一套价值创造的激励体系；
第四维度是客户关系，客户关系是第一生产力，这一点是初创企业尤其要注意的一点，后边会介绍到；
第五维度是产品，以客户需求为导向的产品开发，也是今天的主题内容；
第六维度是战略，用于提前发现关键的机会点；
第七维度是流程，流程可以定义企业正确做事的最佳路线。
客户需求会贯穿于市场、研发、销售、制造、服务等公司全流程，也就是说企业的全业务流程必须要以客户需求为导向。
以华为的客户服务体系流程 ITR 为例：通过这个流程，可以指导企业提供全面、及时的售后等等服务。通过与客户建立良好的沟通渠道，及时解决客户的问题，提高客户的满意度和忠诚度；
第八维度是组织，建立流程化的组织，让业务对准客户、组织对准业务。
以流程组织维度为例，这个时候一般可以再细分为三个步骤：
第一步是从流程的角度做到以客户为中心。
也就是需要通过对业务流程的再造，建立以客户为中心的流程型组织；
第二步就是把所有的人员按照流程和对应的岗位重新配置；
第三步是从绩效管理目标、形成配套体系来实现各部门的融合。
大家可以看下面这张图。
图中涵盖了华为的主要业务流：
- 从左侧客户需求中来；
- 到右侧的满足客户需求截止。
再比如说，从产品的维度来讲。
如果你有一个想法，想要创建一个新产品来解决一些大问题。
这个时候，你要做的第一件事就是出去与潜在客户交谈。
并询问他们是否与你有相同的方式来看待这个问题。
如果他们都说：“当然，这对我来说是个大问题”。
这个时候初步判断，你可能真的正在做一件正确的事。
但是，如果没有其他人认为这是一个问题。
那么它可能是一个只有你自己认识到的问题。
并且你预想的产品极有可能也并没有足够的客户群体。
因此，在没有与潜在客户测试想法的情况下，花费大量时间和金钱来开发产品会使你面临很多风险。
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
