之前看亚马逊云科技创新大会直播，尤其是顾凡的主题演讲“重构云底座，加速向未来”，相比 re:Invent 的隆重的会场和丰盛的议题，这次更能总览亚马逊云科技全局产品和方案，我恰好在思考中美云计算的发展，本文有感而发。
云计算被形容为自来水，方便快捷。早年自来水没有表，按人头交钱浪费严重。仅剩一些农村这么干。可是你能想象到吗，中国的云计算过去十年跟农村自来水一样。最终用户不省钱，服务商也不赚钱。
本文有点儿长，先说结论。亚马逊电商有一套飞轮增长哲学，云计算业务也同样采用类似增长飞轮策略。“主动降价”增加客户粘性、“架构创新”客户实现业务价值，看起来简洁易懂，却蕴含着深厚的产品哲学。众多跟随者求而不得，无法模仿，我们来解读亚马逊云科技的产品之道，破解云计算增长之谜。
重构云底座
相对于总部的 re:Invent 大会，中文版的直播更好理解，而且信息浓缩，看一遍不过瘾，又看回放。终于“会当临绝顶，一览众山小”。keynote 关于云底座基础架构产品的演讲，让我从更全局的角度，再次认识云计算产品战略。萦绕在心中的问题，逐渐有了答案。为什么那么多用户选择亚马逊云科技，为什么 620 亿美元的规模，增长率还能达到 37%？
云计算产业的问题和思考
“亚马逊云业务 2021 年总营收 622 亿美元，同比增长 37%。四季度营收 177 亿美元，同比增长 40%。全年营业利润 185 亿美元，营业利润率为 29%。”年初看到这条新闻，感叹这么大的营收规模，如此高的利润率，是否因为绑定客户，产品定价过高？
反观国内的云计算亏钱降价策略，这样难道不应该更能做大市场吗？
先说结论，亚马逊云科技采用智慧的产品定位和不同定价战略，聪明地为客户省钱，同时获得利润投入技术创新和全球化。前文是总体战略的增长飞轮，以下是产品角度的分解。
云产品的增长飞轮：
对比云计算厂商的增长刺轮（部分跟随者），刺轮需要额外推力才能保持运转，比如客户补贴，重投入客户关系，定制化等。这也许就是很多厂商持续亏损，份额却无法增长的原因。
云计算为客户创造价值
到目前为止云计算还没有颠覆性技术发明，还没有人讲清楚未来它的价值在哪，有多大？
顾凡引用了 McKinsey Quarterly 报告，“到 2030 年云计算为 500 强创造价值规模超一万亿美元，节约成本 4300 亿，创造价值 7700 亿”。成本节约大大降低客户自建 IT 软硬件成本，同时，利用云上更加易用的 AI 和大数据技术，为企业业务创造价值。
文章有点长，咱们用麦肯锡的金字塔思维框架，结论先行。
云产品用户粘性和竞争力有以下 3 个方面：
- 节约成本：重新定义IT采购模型，帮助客户优化成本，实现双赢
- 创造价值：围绕用户价值重构云底座，从芯片到数据全栈构建先机的计算、产品和服务
- 全球化：通过全球化网络和资源布局、本地化合规、数据安全，帮助客户全球化
后面主要从前两个方面分享我的思考。
本文先重点讨论 1 和 2。
1. 重新定义IT，实现成本节约
还是结论先行，亚马逊云科技为客户节约成本，不靠低价格，而是靠贴近用户 IT 模型的产品定义。比如按量付费的 Amazon EC2，承诺用量的节省计划，到灵活切分的容器，低价抢占的 Spot，无服务器的 Amazon Lambda，再到自动降级省钱的 Amazon S3。
比如 Amazon EC2 的按秒付费，比常规包年的价格虽然单价高 50%，如果你的应用 1 天内高负载时间低于 16 小时，按量付费就更省钱。聪明的产品不靠低价，而且双赢。
传统 IT 玩法
过去：IT 老兵都知道，这个领域过去的玩法。IT 软硬件产品市场操作复杂，有厂商-渠道-代理-集成商，代理还分总代/一代/二代。厂商还要建团队去管理渠道、管理价格体系、行业/区域/代理级别折扣体系都不一样，还要防窜货，厂商花费大把资金用来做渠道激励和管理。
从客户侧看，甲方企业还要养着一个强大的采购团队，议价、比价、入围、签单，中间环节复杂且不透明，甲方老板也不放心，还需配套后端廉政、合规、审计。
比如我们常见的企业级高端服务器、存储、网络和安全产品定价官网是查不到的，折扣范围巨大，最低可以到 1 折，也可以 5 折。议价能力弱的客户，就需要找多个渠道询价，各种供应商比较，各种手段压价。本来 1 个月可以下单到货，经过多伦博弈要折腾半年，然后多家组合集成，再用半年来交付。
其他玩家捆绑大法
云计算被形容为自来水，方便快捷，按需使用，按量计费。但是最早是没有水表的，按月收费，现在还有农村这么操作。结果喝水的嫌贵，卖水的亏钱，只有浇田的没意见。
可是中国的云计算过去的十几年就是这么干的。主要售卖方式就是包年包月。看起来折扣低，最终用户没有省钱。终于想通了，要改变模式，却发现弹性能力不够、售卖率不行... 增长飞轮别人无法无法模仿。
参见某云产品 3 年价格调价通知：
2. 亚马逊云科技从哪些产品方面为客户考虑？
1）持续降价的产品战略
客户选择云计算，综合评估 TCO、性能、可靠安全，体验和服务能力；
如果服务商用低价来抢单，要小心是否有陷阱，是否会以次充好？是否先进店后宰客？超低折扣能否长期持续？
亚马逊云科技产品数十次降价，当相对其他玩家来讲，不采用低价策略，而是双赢的产品设计策略，值得思考。
我们接下来重点分析营收主力产品。企业的 IT 开支 IaaS 一般占大头，其中最大的产品是计算、存储加起来一般超过 50%。我们来看看云厂商的产品策略。
2）越来越轻的产品架构
从应用架构上节约：
虚拟机 Amazon EC2--> 容器 Amazon ECS/EKS--> Amazon Fargate--> Amazon Lambda
从过去物理服务器的形态，到越来越细粒度的切分，最终实现仅调用时占用资源。资源开销可以更加贴近客户的IT负载曲线。减少浪费，帮客户省钱。
从定价模式上节约：
按量付费-->预留实例-->节省计划--Spot，主打按量付费的同时，给用户多种灵活选择。
3）坚持按量付费模式
云计算提供的是服务与传统 IT 最大的区别，就是按订阅收费。常见的软件订阅一般按照月或者年的方式。但亚马逊云服务更加激进，服务订阅按秒付费（最小 60 秒），不做长时间绑定，恰恰解决了客户 IT 峰值痛点问题。按照当前的定价比例，如果每天使用时间低于 16 小时，按量比包年更划算。
表-多种付费方式的差别
长期坚持按量计费，提供多种弹性方案和定价策略，培养市场对按量使用资源习惯，自己也孵化出 Serverless 产品。从本次演讲也可以看出，客户弹性用的非常普遍。每天新创建 6000 万个实例，按照每实例 4vcpu 估算，代表 300 万台服务器，云上超50% 应用负载采用弹性方式创建。
过去 IT 服务厂商硬件设备无法实现按量订阅，只能按峰值需求采购。但是国内其他云厂商为什么不跟随？为什么还主推这种模式（很多服务商希望用低价包 N 年方式绑定客户）
本质来看，付费包服务商需要预留资源、容量、性能，保证在需要弹性的时候，兑付成功率高。背后需付出巨大的成本来支持，预留充足的服务器资源池；还要建设规模足够大的可用区机房并支付成本。亚马逊云计算在美国本土的 Region 一般 3-4AZ，国内服务商 AZ 数量经常达到 2 位数。节约短期成本，却造成资源池碎片化，影响客户弹性扩容体验。
