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数字化转型推行了这么久，为什么依旧有不少企业不愿意进行数字化转型？

归根到底，还是因为不知道怎么转，数字化要花费的金钱和精力太多，而且成功的概率还不高，对于企业来说风险太大。反正不转也还能活着，失败大概率面临资金问题，所以没必要冒险。

站在短期的角度来看，数字化转型确实是个“无用之物”。但是，在接下来几年里，不数字化转型的企业在接下来真的能“苟”住吗，如果可以的话，大概能撑多久，也许这些才是企业要考虑的问题！

疫情因素、国家政策因素、国际经济因素，各行各业的市场都萎缩。

华为以“活下去”为最主要纲领，腾讯在2022年迎来上市以来的首次收入下滑，各种细节都在让企业更加焦虑，数字化转型的紧急程度再次上升，企业从要不要数字化转型到怎样才能数字化转型的思想转变才是企业生存的根本。

如何做好数字化转型工作？企业应当牢记三点：

1、数字化转型没有范式，有烦事

一直以来，从国家到企业，都习惯“摸着石头过河”。数字化转型却没有石头可摸，没有一种范式通用于所有企业。正因如此，在数字化转型的过程当中，烦心事不少，要迈过的沟坎也不少。

数字化转型没有“一招鲜”，每个行业、每个企业都有自身的特殊性，这种特殊性导致数字化转型经验难以复制。

也正是因为这种特殊性，导致每个企业开展数字化转型后，就打造了一条更为宽广的护城河。

2、数字化转型不是项目，是基因

有很多企业只是喊喊口号、赶赶时髦，把数字化转型当成企业宣传的手段来炒作，实际上并没有具体的行动。靠前有名咨询机构埃森哲（Accenture）的研究报告指出：数字化转型并非只是简单的技术升级，它更涉及企业经营理念的革新、组织架构的升级、公司文化和心态的调整，甚至商业模式的重塑。

3、数字化转型不是生意，是生死

有些企业认为数字化只是信息化的“新瓶装旧酒”式噱头，或者直接把ERP、PLM等IT系统的实施和应用也认为是数字化。也有些企业把简单地上线一个电商网站、企业微信号或微信小程序认为是数字化。还有些企业虽然实施和应用了很多IT系统，也积累了很多数据，但不知道如何有效地去使用这些数据。

更有些企业甚至简单地把数字化转型看成企业的一般性信息化工作，把它视为接近是IT负责人或IT部门的事情。

事实上，如果企业以这样的方式开展数字化，那离倒闭也不远了。数字化转型不是一个生意，它关乎企业的生死。

没有哪个企业的业务是重合的，也没有生态完全一对一的企业，所有没有一套可以让所有企业都适用的数字化转型方案。但是，我们可以从数字化转型成功的企业里寻找可借用的经验。

看清数字化转型案例

案例一：全球汽车诊断行业的头部企业及品牌的数字化转型之路

https://mp.weixin.qq.com/s/_sQs0MnPkjF6KNA2qIx4yA

案例二：国内第一家基于房地产垂直领域的资讯搜索服务型科技公司的数字化转型之路

https://mp.weixin.qq.com/s/cIhI0mePR0HrvFgQ7fa6gg

案例三：高新科技企业的数字化转型之路

https://mp.weixin.qq.com/s/5DV8bOis63HkQthjq6R9cQ

总结：数字化三大规律

第一：理清痛点和目标

从上面的案例可以看到，“数字化”要解决的痛点非常重要。这是高管们必须首先回答并达成共识的问题。

绝大多数公司需要对症下药，采取战略措施来解决这三个问题。这些措施包括：

研发人员数量居高不下，公司运营成本亟需进行结构化调整。例如浙江吉利控股集团自主搭建应用创建中台和系统集成中台，赋能集团统一的业务、流程和数据中台，构建集团数字化生态。解决了开发管理常年堆积的问题，开发周期平均缩短61%，人力投入减少47%。

迭代更新，统一管理。例如国产奶粉龙头品牌君乐宝无缝衔接原有的OA、ERP等系统，结合自身业务特性自定义应用模块，搭建以生产管理为核心的综合管理平台。解决原有系统无法覆盖的“数字化死角”，加快企业数字化转型升级进程。

传统工作模式跟不上企业信息化的步伐。例如，辉文生物通过一套系统管理产品研发项目进度、生产排期、业务管理等业务流程，打通所有业务链条数据，覆盖各业务部门，形成一整套科学、有效、可视化的数字化管理模型，以此为公司透明管理、科学决策提供支持。

第二：大规模数字能力建设

要想数字化一举成功，一些特定的能力，尤其是那些夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。

其中，最重要的是模块化IT平台与敏捷技术交付能力，它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。

案例中的大多数公司的IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。

基于大数据的决策。优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如，它们会快速收集并形成结构化数据(如人口结构、购买历史)与非结构化数据(如社交媒体、语音分析)，预测客户行为新模式，并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。

与消费者建立联系。这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术(如应用程序、个性化和社交媒体)，这些技术一方面能为客户提供更优体验，另一方面也能服务于产品开发。

这些都是大规模数字能力建设的一部分。

第三：调整组织

除了寻找痛点、大规模数字能力建设之外，领先的数字公司在管理人才、流程和组织架构方面也采取了统一的举措。

特别是关键人才，对数字化整体成败的影响最为关键。

举例而言，欧莱雅和 TD 银行集团等成熟企业创立了卓越中心并任命了首席数字官。博柏利等其他公司则下设委员会，负责制定宏观目标，并确保高管与数字项目保持步调一致。这些组织结构会随着公司发展而变化。社交媒体等新孵化的力量最终会趋于成熟，并融入到整体业务当中去。

再例如在最新公示的职业分类大典中，首次出现了数字职业标识，数量高达90多个。机器人工程技术人员、增材制造工程技术人员、商务数据分析师、农业数字化技术员……从这些新职业名称可以看出，如今数字职业从业者已分布在社会生产、流通、分配和消费的各个环节，覆盖了一、二、三产业。这些也是在数字化转型中的关键人才。

第四：工欲善其事,必先利其器

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